Diversity as such is no success guarantor. But one possible way how to leverage the Diversity potential as a success factor shows Maria Xenidou who manages an international development team in the business unit Adhesives and Technology at Henkel in Düsseldorf, Germany.

  For Maria Xenidou Diversity is definitely an advantage – if you manage the Diversity in an appropriate way. Since 2010 the Greek manages a multinational team. Her colleagues work in Düsseldorf, Milan and Headfield, and they come from Germany, the UK, Italy, India, Poland, and Greece. Some of them have been working at Henkel for two years, some of them since twenty-six years.

“Diversity as such is no success guarantor”, says Xenidou. “Many people underestimate the energy which is needed to transform a diverse team into a successful team.”  A great leap forward related to the productivity shows that the engineer succeeded. In the past, the development of a specific adhesive could have lasted one year or longer. Lately the procedure was finished after three months.

The success? An interaction between experiences and cultures. The market knowledge came from England. One of the colleagues is an expert for the details of product requirements. Creative German chemists engineered the technology based on a mixture of curious experimentiveness and long lasting experience. Colleagues from Italy knew about the customer preferences.

For Xenidou this is internalized Diversity – different ways of thinking, different experiences, and different qualifications complement one another, and raise the creativity and efficiency of the whole team. But: “People from all over the world don’t become a team overnight”, knows the manager. This teamwork needs a lot of trust and exchange. She always recalls at quote of Kasper Rorsted, Henkel’s CEO, who said: “If you are talking to people from different backgrounds, try to understand what they want to say and not how they express.”

In addition, it is important for Xenidou that the team has not only contact during their daily telephone conference, but also meet regularly in person. “You can feel how everybody is getting more and more flexible and take each other more seriously”, describes Xenidou the changes of her team.

This team is one example for a multinational teamwork at Henkel. The company has subsidiaries in 125 different countries. At Henkel’s headquarters in Düsseldorf/Germany work people from more than fifty different countries. Over 80 percent of the employees are working outside Germany and about the half in the developing countries. “We want to participate successfully in the development of the relevant markets “, says Kasper Rorsted. “Therefore wee need the best teams at the right place.”

For this reason Rorsted gave top priority to Diversity. “The business of executive managers is to compose the best teams. And these are mixed teams of women and men, different nationalities and experiences”, says the Henkel-Boss. “For us Diversity is an important success factor.” His  belief is that heterogeneous teams advance the economic, creative and innovative potentials of all employees and thereby support to reach better results for the entire company. Because if people always act and think in the same way, they will never create new ideas. [DE]

Am 10. Juni erschien in der Financial Times Deutschland eine Sonderbeilage zum Thema „Diversity Management – Vielfalt als Chance“. Das persönliche Vielfaltsrezept einer unserer Top Führungsfrauen, Maria Xenidou, war Teil der Publikation. Hier lüftet sich ihr Erfolgsgeheimnis:

Vielfalt allein ist kein Erfolgsgarant. Wie sie es werden kann, macht Maria Xenidou, die ein internationales Team in der Klebstoffentwicklung von Henkel in Düsseldorf leitet, mit ihrem Team vor.

Für Maria Xenidou ist Vielfalt ein klarer Vorteil – wenn man ihn richtig zu nutzen weiß. Die Griechin leitet bei Henkel seit Anfang 2010 ein multinationales Team in der Klebstoffforschung. Ihre 25 Mitarbeiter sitzen in Düsseldorf, Mailand und England, kommen aus Deutschland, Großbritannien, Italien, Indien, Polen und Griechenland, und arbeiten teils seit zwei, teils seit 26 Jahren für den Konsumgüter- und Industriekonzern.

„Diversity allein ist keine Erfolgsgarantie“, sagt Xenidou. „Viele Menschen unterschätzen die Energie, die es braucht, um ein vielfältiges zu einem erfolgreichen Team zu machen.“ Dass es ihr selbst gelungen ist, erkennt Xenidou am Produktivitätssprung ihres Teams. Die Entwicklung eines neuen Klebstoffs, der Kabel besser vor Wasserschäden schützt, hätte laut Xenidou früher ein Jahr und länger gedauert. Jetzt war er schon in drei Monaten reif für den Markt.

Der Erfolg – ein Zusammenspiel der Erfahrungen und Nationen. Aus England kam das Marktwissen: Einer der Mitarbeiter kannte den Markt bereits seit über 20 Jahren und wusste um die Details der Produktanforderungen. Ein deutsches Team entwickelte maßgeblich die Technologie: Kreative Chemiker fanden mit einer Mischung aus junger Experimentierfreude und langjähriger Erfahrung schnell die richtige Lösung. Henkel-Kollegen aus Italien steuerten Wissen um die Präferenzen der Kunden bei.

Das ist für Xenidou gelebte Diversity – unterschiedliche Denkweisen, Erfahrungen und Fähigkeiten ergänzen sich gegenseitig, steigern die Kreativität und Effizienz des gesamten Teams. Dennoch: „Menschen aus aller Welt werden nicht von heute auf morgen zu einem Team“, weiß die Managerin. Die Zusammenarbeit erfordert viel gegenseitiges Vertrauen und Austausch. Damit der auch reibungslos funktioniert erinnert Xenidou ihre Mitarbeiter immer auch die Einstellung des Henkel-CEOs Kasper Rorsted, der ihren Umgang mit Diversity geprägt hat: Wenn ihr euch mit Menschen anderer Herkunft unterhaltet, versucht zu verstehen, was sie sagen wollen, nicht wie sie es sagen.

Außerdem ist es Xenidou wichtig, dass sich ihr Team nicht nur aus den täglichen Telefonkonferenzen kennt, sondern sich auch regelmäßig persönlich trifft. „Es ist sehr deutlich zu spüren, wie wir mit der Zeit alle flexibler werden und andere Meinungen ernst nehmen“, beschreibt Xenidou die Entwicklung ihrer Mannschaft. 

So wie das Team der Klebstoffentwicklung arbeiten viele bei Henkel. Der Konsumgüterkonzern ist in über 125 Ländern vertreten, allein in der Düsseldorfer Zentrale arbeiten Mitarbeiter aus mehr als 50 Nationen zusammen, über 80 Prozent der Beschäftigten sind außerhalb von Deutschland tätig und etwa die Hälfte in den Wachstumsregionen. „Wir wollen am Wachstum der für uns relevanten Märkte erfolgreich teilhaben“, sagt Henkel-CEO Kasper Rorsted. „Dazu brauchen wir die besten Teams am richtigen Platz.“

Aus diesem Grund hat Rorsted Diversity auch zur Chefsache erklärt: „Die Aufgabe von Führungskräften ist es, die besten Teams zusammenzustellen. Und das sind gemischte Teams – mit Frauen und Männern, unterschiedlichen Nationalitäten und Erfahrungen“, sagt der Henkel-Chef. „Für uns ist Diversity ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor.“ Hinter seinem Engagement steckt der Glaube durch heterogene Teams noch stärker die ökonomischen, kreativen und innovativen Potenziale der Mitarbeiter zu fördern – und somit noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Denn wird überall gleich gehandelt und gedacht, kann auch nichts Neues entstehen.

However, bringing all this together is not easy; especially since most of the team members are in remote locations.  To bring the global team together in delivering such results the Purchasing Department of Henkel has implemented a fun program “FP Winning Culture Program 2011 – A Global Team Winning Together” 

The  mission statement of the program  is to

• Enhance communication & collaboration across Purchasing globally
• Support ‘winning’ mindset
• Work together for success
• Celebrate success together!

The program requires that Purchasing Department employees group in teams to go thru different challenges. As for now 443 people have been gather in 93 teams with representation of almost every country in where Henkel operates. These challenges go in three different stages each one take place in the remaining quarters of the year.

In particular during this last month, the whole Purchasing organization has been working in weekly quizzes. These are made up of questions of general culture, Henkel Business, Henkel Locations, Purchasing topics. Questions are not easy at all and require that all team members participate searching for the respective answers. As expected all known forms of communication are being used: same time, emails, phone conferences; SMS, etc. The real nature of the purchasing organization has also come into surface and a significant exchange of information has also being seen. The FP employees are using their negotiation skills to trade for answers in the most creative ways.

In summary, this first stage has created a lot of competition, energy and collaboration! It has also fostered a great opportunity to get to know each other on different aspects aside from the usual work environment.

No one knows who would the final winner of this first stage will be as for today there are two teams leading the competition and six others coming second. But nothing is for granted as there are 7 in third and 17th in fourth place. This is a very creative way to bring a team together in living the spirit of a winning culture.

 OXYGENZ conducted a worldwide online survey in 2008 and 2009 with finally more than 5.000 respondents. Generation Y and the Workplace is a research project that seeks to understand the importance of the 15-29 years old attach to their future workplace. The research question was: “How important is the workplace in attracting, recruiting and retaining Generation Y workers and what factors contribute to talent management per industry sector, country and gender?” 

We will talk about what these young people bring to our companies and what we will have to offer them.

 First we want to understand, who the Generation Y is and why they are so important for us as employers and our society.

 From a demographic point of view, this generation Y (15-29 years) represents 25.5% of the world population (source: U.S. Census Bureau), which is more than 6 bn people and estimated to grow to 9 bn people in 2043. The other generations are Generation X (30-44 years, 21.3 %), Baby Boomers (45-65 years, 18.6%) and the Traditionalists (65-74 years, 4.7%) and others. In other terms: if the Generation X and the Baby Boomers are gradually retiring, the group of younger employees is much smaller to replace them. This creates the urgency to attract and retain these future employees.

 What characterizes the Generation Y and makes them so special?

• Demographically, there are just not enough of them to join the workforce. However, this is regionally very different. In particular in Western Europe and even in the US. In India, they represent 50 % of the population, but only about 20 % in China, due to the one-child-policy.
• They are transformational as they grew up with the internet and other modern technologies and have been educated differently and more international.
• Their agility and multi-tasking abilities is well understood, but yet it has not been proven how efficient this way of working is.
• The Generation Y demands constantly new intellectual challenges and is therefore challenging to manage: clear direction, constant feedback, inclusion into management decisions and demanding a new reality from work: They want to choose when and where they work.
• They are digital, connected and social: On one hand they can handle vast amounts of data, use multiple digital devices and parallel-process multiple stimuli. On the other hand they extend their social networks into the companies they work for, even outside company boundaries. As a result, they want to work in a sociable environment with other colleagues.

But, is this really so different? What are your experiences with Gen Y? Challenge or Opportunity?

Heute starten wir eine Serie, basierend auf dem Jahresbericht 2010 von OXYGENZ.com und Johnson Controls über die Generation Y und ihren Arbeitsplatz.

 OXYGENZ hat in 2008 / 2009 eine weltweite Online-Befragung durchgeführt, mit mehr als 5.000 Teilnehmern. „Generation Y und deren Arbeitsplatz“ ist ein Forschungsprojekt mit dem Ziel, die Relevanz zu erkennen, die die Generation Y (15-29 Jahre) ihrem zukünftigen Arbeitsplatz zuweisen wird. Die Forschungsfrage war: Wie wichtig ist der Arbeitsplatz um Mitarbeiter der Generation Y zu gewinnen, einzustellen und zu behalten? Welche Faktoren sind wichtig für das Talent Management in verschiedenen Industriesektoren, Ländern und für Geschlechter?

 Wir werden darüber sprechen, was diese neue Generation in unsere Unternehmen mitbringt und was wir ihnen anbieten müssen.

 Zunächst wollen wir verstehen, wer diese Generation eigentlich ist und warum sie so wichtig für die Gesellschaft und die Wirtschaft sind.

 Von einem demographischen Standpunkt aus betrachtet, stellt die Generation Y insgesamt 25,5 % der Weltbevölkerung dar, mit rund 1,7 Milliarden Menschen. Die Weltbevölkerung entwickelt sich rasant und wird bis zum Jahr 2043 rund 9 Milliarden Menschen ausmachen (Quelle: U.S. Census Bureau). Die anderen Generationen sind die Generation X (30-44 Jahre, 21.3 %), die Baby Boomers (45-64 Jahre, 18.6%) und die Traditionalisten (65-74 Jahre, 4.7%) und weitere, ältere und jüngere Gruppen. Das bedeutet: Zur Zeit sind die Generation X und die Baby Boomers aktiv im Arbeitsleben, werden aber absehbar in den Ruhestand gehen. Die Generation Y ist nicht groß genug, um diesen Schwund an Arbeitskräften zu ersetzen. Daher ist diese Gruppe als Arbeitnehmer so wichtig für uns.

 Was charakterisiert die Generation Y?

• Es sind einfach nicht genügend da. Dies ist allerdings regional sehr unterschiedlich und betrifft vor allem Westeuropa und die Vereinigten Staaten. In Indien umfasst die Generation Y rund 50% der Bevölkerung, in China nur rund 20%, aufgrund der Ein-Kind-Politik.
• Sie sind transformatorisch, da sie mit dem Internet und anderen modernen Technologien aufgewachsen sind und ihre gute Ausbildung wesentlich vielfältiger und internationaler war.
• Sie sind agil und fähig, viele Dinge zur selben Zeit zu tun. Allerdings ist noch nicht klar, wie sich dies auf die Effizienz der Arbeit auswirken wird.
• Sie erwarten ständig neue, intellektuelle Herausforderungen und sind daher herausfordernd zu führen. Klare Ziele, konstantes Feedback und eine starke Partizipation an Managemententscheidungen wird gefordert. Sie wollen selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten.
• Sie sind digital und sozial vernetzt: auf der einen Seite können sie große Datenmengen verarbeiten und verschiedenen Technologien gleichzeitig nutzen. Auf der anderen Seite tragen sie ihre sozialen Netzwerke in die Firmen hinein und vernetzen sich auch außerhalb. Sie erwarten daher ein sozial vernetztes Arbeitsumfeld.

Jetzt mal ehrlich… Ist das eigentlich so anders oder wollen wir das nur so sehen? Was sind ihre Erfahrungen mit der Gen Y?

Dreamteam statt Quote-  Warum Firmen heute nicht mehr an einem modernen Diversity Management vorbeikommen.

 Die Unternehmensberatung Roland Berger weist in einer Studie nach, dass eine verbesserte Mitarbeiterbindung durch Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement (Diversity & Inclusion) rund 21 Mrd. Euro an Einsparungen für die deutsche Industrie ermöglicht.

Es wird die These aufgestellt, dass die gegenwärtige Diskussion um eine Frauenquote für verschiedene Führungsebenen nicht weit genug greift: Nur umfassende Vielfalt von Mitarbeitern in allen Ausprägungen (Alter, Geschlecht, Nationalität, Ausbildung, sexuelle Ausrichtung, private Lebensumstände, Religion, etc) ermöglicht es, als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden, die passenden Mitarbeiter zu finden und diese auch langfristig zu binden.

Ein wesentliches Problem bei der Einführung von Diversity & Inclusion ist das mangelnde Bewusstsein der Führungskräfte dafür. Es gibt bei der Einstellung neuer Mitarbeiter das Phänomen des „Self-Cloning“, welches echte Vielfalt verhindert. Während man früher immer diejenigen Mitarbeiter bevorzugt hat, bei denen man ein gutes „Bauchgefühl“ hatte und sich somit sicher fühlte, sollte heutzutage eher das Gefühl der Unsicherheit ein Parameter sein, um mehr Vielfalt anzustreben. Dies natürlich nur unter der Bedingung, dass die Qualifikationskriterien voll erfüllt sind. Vielfalt auf Kosten der Qualität bringt keinen Nutzen. In diesem Punkt ist es wichtig, die Prozesse im Unternehmen kritisch zu beleuchten. So ist es zum Beispiel wichtig, dass Entscheidungen zur Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern von einem möglichst vielfältig besetzten Gremium getroffen werden, um self-cloning so weit wie möglich zu vermeiden. 

Ein anderes wichtiges Element für mehr Vielfalt ist die Unternehmenskultur: Obwohl viele Firmen umfassende Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben, ist deren Nutzung häufig gering, oder diese Angebote sind implizit für Frauen mit Kindern gedacht. Andere Arbeitnehmergruppen befürchten berufliche Nachteile, wenn sie diese Angebote in Anspruch nehmen. So ist in vielen Firmen der Anteil von Männern mit Teilzeit sehr gering, obwohl  diese genauso familiäre Verpflichtung haben und diesen auch gerne nachkommen würden.  Hier  gilt es , mit umfangreicher interner und externe Kommunikation und vor allem durch Vorbilder, einen Kulturwandel herbeizuführen. Die nachfolgenden Generationen von Mitarbeitern, die sogenannte Generation Y, fordert solche Rahmenbedingungen und will sie auch nutzen. Darauf sollten Firmen sich rechtzeitig einstellen; vor allem müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigt werden, die ihre Karrieren noch im Rahmen der klassischen Aufgabenteilung zwischen Mann und Frau gemacht haben. Die impliziten Widerstände können sehr stark sein und einen echten Kulturwandel verhindern.

Durch diese und andere Maßnahmen können Firmen den Talentpool für sich gewinnen und die Mitarbeiter länger bei sich halten. Die Studie rechnet Einsparungen von rd. 10.000 Euro pro Mitarbeiter in dessen gesamten Lebenszyklus vor.

Dream Team instead of Quota: Why companies cannot afford to do without modern Diversity & Inclusion concepts.

The consulting company Roland Berger published a study and proved that a higher level of employee retention, achieved by Diversity & Inclusion management, would enable German Industry to save up to 21 bn Euro.

It is said, that the actual discussion around a women´s quota in management positions does not release the full potential of Diversity: only a comprehensive definition of Diversity, including Gender, Age, Nationality, sexual orientation, Education, Religion and much more), helps to become the “employer of choice” , to attract the best employees and to retain them long-term.

 One essential problem in realizing true Diversity & Inclusion is the unconscious bias of managers, leading to the phenomena of “self-cloning”, when hiring new employees. In former times it was good to hire those people, when we felt comfortable with them. Nowadays we should come out of our comfort zone and hire those, where we do not feel so comfortable, of course only, when the required qualification criteria are fully met. Diversity on cost of quality is no choice. However, this concept requires having a critical look on our processes inside the company. It is important for example, that hiring or promotion decisions are made by a true diverse committee to avoid self-cloning as far as possible.

 Another important measure to benefit from Diversity is the company culture. Even though a lot of companies offer family friendly arrangements, their usage is low, or these offers are targeted implicitly at women with children. This excludes all other employees, who might fear disadvantages in their careers when asking for these offers too. The share of men working part-time is very low in companies. But these men are often fathers too and would like to fulfill their share of family work as well.  To achieve this cultural change, internal and external communication is essential and most importantly role models. The future generations of employees, the so-called Generation Y, wants these offers and uses them. But it is important too, to look at those employees, who made their careers in more traditional sharing of family work between men and women. Their resistance can make it very hard to change the culture. 

Companies, who take these and other measures, have a better chance to use the talent pool and retain their employees longer. The study shows savings of 10.000 Euro per employee during its life cycle within a company.

The target group was represented by managers and employees and the aim of the initiative was to strengthen our knowledge about Diversity & Inclusion on one side and to put in place concrete actions to spread a really Diverse Culture throughout our company on the other side. 

In detail the training was meant to give some information about the content of this managerial theory, focusing in particular on three dimensions of Diversity & Inclusion:

• the age diversity
• the cultural diversity
• the gender diversity

At the end of the training each of the 15 participants defined a Personal Action Plan, and I’m already working with some of them on the launch of some brand new initiatives to be implemented in 2011!

Marco Scotton, 27 years old, Junior Brand Manager of the laundry and homecare business unit commented his experience like this:

“ I came back to my office with so many  new ideas! I’m a marketer,  I consider  the client as the king and this training gave me some important hints on how to be nearer to the customer’s beliefs, thoughts and desires. Diversity Management is a way to bring more results in our daily business!”

According to the study “Cultural Diversity Management in Germany lags behind” of Bertelsmann Stiftung 2007 “age” is the most important diversity dimension in Germany. Not surprisingly because demographic change is under way and will become even more dramatic when babyboomers start to retire in 2 or 3 years.  Reason enough for us to dedicate our next three blog post to “Older Employees: Are they willing to work, able to work, allowed to work?“ Starting with our first question: “Do older employees really want to work?”

The study “Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer“ (professional performance and commitment of older employees) of Hans Böckler Stiftung definitely says „yes, they want“!  A well known prejudice with regard to older employees is: they show signs of resignation, frustration and little motivation. Aim of this study was, to investigate if motivation of older employees differs from motivation of younger employees. Against all prejudices, the researchers came to the conclusion that older and younger employees do not show any differences in motivation (Page 44).

Also Tanja Rabl of university of Bayreuth comes to a similar conclusion: She conducted the study „Age, discrimination, and achievement motives. A study of German employees” and confirms the result that older and younger employees show same motivation values. However, Tanja Rabl adds another interesting aspect: The environment is strongly affecting older employees’ motivation. If they experience that their work is not valued just because of their age, then older employees are really showing a significant lower motivation value.

When we remember Frederick Herzberg’s two-factor theory this is no surprise: Feelings of success and acknowledgement of effort are the most important motivators at the workplace. When you exclude older employees from these motivating factors you have to take into account that you loose motivation and performance.

In summary one can say: older employees are intrinsic motivated people. If they show a lower performance level then this is because of the delusion of “older employees as underperformers”.

What is your experience as or with an older colleague? Do they/you want to work? [DE]

Laut der Studie „Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher“ der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2007 ist „Alter“ in Deutschland die wichtigste Diversity Dimension überhaupt. Kein Wunder, bedenkt man, dass der demografische Wandel bereits in vollem Gange ist und sich drastisch bemerkbar machen wird, wenn die Babyboomer in 2-3 Jahren massenweise damit beginnen in Rente zu gehen. Höchste Zeit also, die älteren Arbeitnehmer im Rahmen unserer dreiteiligen Serie „Ältere Arbeitnehmer: Wollen, Können, Dürfen?“ einmal genauer unter die Lupe zu nehmen beginnend mit der heutigen Fragestellung: Wollen ältere Arbeitnehmer überhaupt noch arbeiten?

Die Studie „Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer“  der Hans-Böckler-Stiftung sagt hierzu eindeutig „ja, sie wollen“! In der Studie wurde  untersucht, ob die Leistungsmotivation von älteren und jüngeren Arbeitnehmern voneinander abweichen. Entgegen aller Vorurteile, dass ältere Arbeitnehmern oftmals resignieren, frustriert sind und eine unzureichende Motivation haben, kamen die Wissenschaftler zu dem Schluss, dass „[sich] ältere und jüngere Arbeitnehmer […] hinsichtlich eines Gesamtwertes für eine berufsbezogene Leistungsmotivation nicht voneinander [unterscheiden]“ (Seite 44).

Auch Tanja Rabl von der Universität Bayreuth kommt in der Studie „Age, discrimination, and achievement motives. A study of German employees” zu einem ähnlichen Ergebnis. Sie bestätigt in ihrer Untersuchung das Ergebnis, dass die Leistungsmotivation älterer Arbeitnehmer nicht unter der ihrer jüngeren Kollegen liegt, fügt jedoch eine weitere interessant Komponente hinzu: Demnach beeinflusst das Umfeld maßgeblich die Motivation älterer Arbeitnehmer. Erleben diese, dass ihre Arbeit alleine aufgrund ihres Alters weniger wertgeschätzt wird, beziehungsweise ihnen weniger zugetraut wird, so ist ein signifikant niedriger Motivationswert festzustellen.

Vor dem Hintergrund der 2-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist dies nicht verwunderlich: Erfolgserlebnisse und Anerkennung der Arbeitsleistung sind die wichtigsten Motivationsfaktoren für Mitarbeiter. Schließt man ältere Mitarbeiter von diesen aus, so darf man sich nicht über eine mangelnde Motivation wundern.

Zusammenfassend bleibt festzustellen: Ältere Arbeitnehmer sind intrinsisch hoch motiviert. Ausgebremst werden sie höchstens durch Kollegen und Vorgesetzte, die die „Älteren Arbeitnehmer als Minderleister“ vorverurteilen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit oder als älterer Arbeitnehmer gemacht? Wollen sie arbeiten?

Last week, the leading german business magazines had some good news: the desire for more diversity in German boards has been fulfilled – at least partly. Research conducted by the consulting firm Simon-Kucher & Partners showed, that the share of foreign board member increased. 60 percent of the board members appointed last year are not Germans. Thereby, the share of foreign board members increased to 28 percent. The author of the study, Christoph Lesch, believes a percentage of foreigners between 30 and 40 percent is desirable. The high percentage of foreigners reflects the structure of shareholders, markets and employees.
At Henkel, 60 percent of the management board are not from germany. For example, our CEO Kaspar Rorsted comes from Denmark. Employees from 48 nations work at our headquarter in Düsseldorf. Worldwide, employees from 116 different nations work for Henkel.
One objective for more diversity is fulfilled. It remains to be seen, if the desire for more women on management boards can be fulfilled as well. [DE]
Vergangene Woche verbreitete sich unter deutschen Wirtschaftsmagazinen eine erfreuliche Nachricht: der Wunsch nach mehr Vielfalt in deutschen Vorständen ist im vergangenen Jahr zumindest in einer Hinsicht erfüllt worden. Eine Studie der Unternehmensberatung  Simon-Kucher & Partners ergab, dass der Anteil der Ausländer in deutschen Vorständen gestiegen ist. 60 Prozent der im letzten Jahr neu berufenen Vorstände sind Ausländer. Sie stammen besonders häufig aus den USA oder Österreich. Der gesamte Anteil ausländischer Vorstandsmitglieder ist damit auf 28 Prozent gestiegen. Der Autor der Studie, Christoph Lesch, hält einen Ausländeranteil von 30 bis 40 Prozent wünschenswert. Noch vor zehn Jahren lag der Anteil nur bei 13 Prozent. Ein deutlicher Fortschritt!

Der hohe Ausländeranteil bildet deutlich die Entwicklung der Aktionäre, Märkte und Mitarbeiter ab.
Bei Henkel sind 60 Prozent der Vorstände Ausländer. Unser CEO Kaspar Rorsted beispielsweise stammt aus Dänemark. Allein in unserer Zentrale in Düsseldorf sind Mitarbeiter aus 48 Nationen tätig, weltweit stammen unsere Mitarbeiter aus 116 verschiedenen Nationen.

Nachdem ein Teilziel für mehr Diversity erreicht wurde, bleibt abzuwarten, ob auch der Wunsch nach mehr Frauen in den Vorständen realisiert werden kann. Christoph Lesch prognostiziert, dass in zehn Jahren mehr als zehn Prozent der Dax-Vorstände weiblich sein werden. Momentan liegt der Frauenanteil bei zwei Prozent. Legt er jedoch ein ähnliches Wachstum hin, wie der Ausländeranteil, könnte die zehn Prozent Hürde in zehn Jahren längst überschritten sein.

Diversity-to-Go: This is what the new Mediaplanet publication “Diversity Management” offers. There might be enough good reasons for a strategic diversity approach – practical tips with focus on the diversity dimensions gender, disability and cultural diversity is what you get packed on 15 pages in that newspaper.

Gender diversity:

Starting with Monika Schulz-Strelow foreword, who is president of the FidAR initiative (women for the board), to the dialogue between Wilhelm von Haller, CEO Sal.Oppenheimer Private Bank and Ana-Cristina Grohnert, Partner at Ernst & Young and an article about a father during his parental leave – there are lots of arguments and information about gender diversity, the need for a balanced workforce and the increase of women in leadership positions.

Disability:

95 percent of all disabled people are getting disabled within their professional lives. To save recruitment costs and to get highly motivated and loyal colleagues, Ford AG introduced for the first time a disability manager in Europe, who is responsible for the integration of disabled people at the working place. That saves money and increases productivity.

Cultural Diversity:

The mother dimension of diversity. But nowadays as important as in the past is the intercultural harmonization at the working place. Within this article you get some practical advices to take care of to gain economic advantages out of the cultural diversity a company has in place.

All in all the publication is as readable as informative to get an insight in the reasons why and the benefits of diversity management. 

Praktische Vielfalt zum Nachlesen: Das bietet die Themenzeitung „Diversity Management“ von Mediaplanet die im Juli erschienen ist. Gute Gründe für den strategischen Einsatz vorhandener Vielfalt gibt es genug – praxisnahe Tipps und Argumente sind nun verdichtet auf 15 Seiten schwerpunktmäßig für die Diversity Dimensionen Gender, Disability und Cultural Diversity nachzulesen. 

Gender Diversity:

Schon das Vorwort von Monika Schulz-Strelow, Präsidentin von FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e.V., Berlin widmet sich der Erklärung, warum ein Anstieg des Anteils von Frauen in Führungspositionen unabdingbar ist. Und auch Catrin Hinkel, die bei Accenture für die Personalstrategie und für Gleichstellungsfragen zuständig ist, weiß aus der Beraterpraxis, wie wichtig die richtige Mischung des Produktionsfaktors Mensch ist. Ihr Fazit: Alle Heterogenität muss in letzter Konsequenz zu einer homogenen Unternehmenskultur führen, um wirtschaftliche Effekte auslösen zu können. Unabdingbar an dieser Stelle sind Trainings-, Coaching- und Mentoring-Programme.

Besonders interessant ist das Zwiegespräch zwischen Wilhelm von Haller, Vorstandsvorsitzender der Sal. Oppenheimer Privatbank und Ana-Cristina Grohnert, Partner bei Ernst & Young. Warum beschäftigen sich denn auf einmal so viele europäische Unternehmen mit Diversity? Welche Vorteile bringt es und was für Chancen stecken tatsächlich in der strategischen Umsetzung? Hier wird vor allem eins ganz deutlich: Diversity Management bedeutet Wandel. Wandel ist zunächst tendenziell eher unbequem und trifft selbst solche häufig auf dem falschen Fuß, die von sich behaupten Veränderungen gegenüber offen zu sein. Diversity bedeutet den Wandel proaktiv gestalten – und genau darin besteht gleichsam die Aufgabe wie die Lösung der Diversity Implementierung.

Als letzter Beitrag in der Gender Dimension berichtet ein Vater über seine Beweggründe und Erfahrungen mit sieben Monaten Elternzeit. 

Disability:

95 Prozent der körperlichen, geistigen und psychischen Behinderungen sind nicht angeboren. Im Umkehrschluss heißt dass, das ein Großteil der MitarbeiterInnen in einem Unternehmen, die zu der Gruppe der Behinderten zu zählen ist, erst im Verlaufe ihrer Berufstätigkeit mit der neuen Lebens- und Arbeitsbedingung konfrontiert wird. Bei Ford wurde nun die Stelle eines Disability Managers eingeführt, die sich um die Integration von Behinderten im Unternehmen kümmert. Mit Erfolg. Ford spart dadurch nicht nur errechenbare Kosten in Höhe von rund 30 Millionen Euro durch die Vermeidung von Stellenneubesetzungen, sondern sieht in ihren Mitarbeitern mit Behinderungen auch loyale Kollegen, die hoch motiviert und dankbar sind. 

Kulturelle Vielfalt:

Die Idee der Nutzung von kultureller Vielfalt ist die Mutter-Dimension des Diversity Managements. In global agierenden Unternehmen ist eine kulturelle Vielfalt der MitarbeiterInnen ein ökonomischer Erfolgsfaktor. Die Brisanz im täglichen Miteinander liegt in dem interkulturellen Verständnis für- und untereinander.

Alles in allem ist die Sonderpublikation „Diversity Management“ nicht nur lesenswert, sondern auch sehr lehr- und inhaltsreich.

„Maybe this is not the best day?!“ I think this was the most often heard sentence yesterday at our fourth day of the International Week at Henkel, Düsseldorf. When we made the scheduling for this week no one could have guessed how explosive this day would be: the German soccer team lost on Wednesday against Spain. But our Spanish colleagues handled the situation with charm and high spirits.

We switched the location to another canteen at Henkel in Düsseldorf where the majority of our blue-colored-colleagues are having lunch. A complete new situation and a complete new public. The blue-colored seemed to be slightly more irritated by this event than the people we met before… but maybe that was the matter of fact because of the soccer game?!

However, with sweeping Spanish music around bad mood had no chance. And our Spanish colleagues accost everybody who entered the canteen to participate in the every day lottery, with a difficult question: “How many languages are spoken in Spain?” – I would have answered: one (or maybe two). But actually the Spanish team members weren’t quite sure while preparing the answer if there are four or five languages used in Spain: Spanish, Aranese, Catalan, Valenscian and Galencian. And that’s the reason why in fact some members of the Spanish team spoke English with each other. And that’s the reason why some kids in Spain get their Christmas presents on December, 25^th while others get them just on January, 6^th.

The other obligatory must-have-question: Do Spanish people really make siesta? “I never had siesta in my life!” was the answer of one colleague, but in fact Spanish people take the opportunity to run some errands during lunch hours. That’s why Spanish people return from work just at 9 or 10 p.m.; and that’s why TV films regularly start at 10 p.m. That’s the time when Spanish families usually are having dinner too.

Today our last host of the week is France.

 „Das ist vielleicht nicht der beste Tag heute.“ Dieser Satz war gestern in einer gefühlten Endlosschleife im Permanentgebrauch. Und vielleicht war es auch tatsächlich nicht der beste Tag. Deutschland hatte am Vorabend gegen Spanien im Halbfinale der Fußball WM verloren.

Dementsprechend verhalten gingen die Gäste in unserer neuen Location, dem so genannten Kasino Nord von Henkel in Düsseldorf, dann auch die Angelegenheit an. Aber sie waren chancenlos. Mit spanischem Charme, Lebensfreude und Temperament gingen die Spanier ans Werk. Im Kasino Nord gehen mehrheitlich Mitarbeiter der Produktion essen, die überrascht waren – nicht nur von der Aktion, sondern auch von der Gewinnspielfrage, die an diesem Tag zu lösen war: Wie viele Sprachen werden in Spanien gesprochen? 

Die Beantwortung dieser Frage brachte nicht nur die Standbesucher ins Grübeln. Auch das spanische Team selbst war sich in der Vorbereitung des Quizzes uneinig. Letztendlich sind es fünf: spanisch, katalanisch, aranesisch, baskisch und galizisch. 

Diese Sprachenvielfalt führte dann auch zu Kuriositäten im spanischen Team: manche Teammitglieder konnten sich nur auf Englisch miteinander unterhalten. Auch sehr kurios: Manche Kinder in Spanien bekommen schon am 25. Dezember ihre Weihnachtsgeschenke, während andere Kinder erst am 6. Januar beschert werden. 

Und eine Frage musste ich fast zwangsläufig noch klären: Machen die Spanier tatsächlich mittags eine Siesta? „Ich habe noch nie in meinem Leben eine Siesta gemacht!“ antwortete mein Kollege Didac Boadas Bayer. Die meisten Spanier nutzen aber die Gelegenheit in der Mittagszeit Freunde zu treffen oder private Sachen zu erledigen. Das führt dann aber auch dazu, dass die meisten Spanier erst um 21 oder 22 Uhr nach Hause zurückkehren. Das ist auch die Zeit, zu der die Abendfilme im Fernseher starten und Familien gemeinsam Abend essen.

Heute ist der letzte Aktionstag der Woche mit Gastgeberland Frankreich.

Yesterday our Japanese and Portuguese colleagues were the hosts of our International Week at Henkel, Düsseldorf. Each day one country presents itself to show the cultural diversity we have in place.

Our Japanese colleagues, Kenji Itho, Naoki Yasuda, Hiro Asakawa und Kaoru Tachikawa, had a special idea: they offered to write the prenames in Japanese characters. Additionally Kaoru Tachikawa was an eye catcher: she wore a Yukata that is a special type of a kimono in a daily-to-use edition. Kaoru told me that to put on a traditional kimono would take about one hour. Therefore they are just used for official reasons like weddings, New Year parties or holidays.

Kaoru is living for five years in Düsseldorf and lived in several countries before. But – surprise, surprise – she likes Düsseldorf best because here is the largest Japanese community. 

The differences between Germans and Japanese can be realized in the way they interact. Germans come straight to the point while Japanese circumscribes what they really mean. That’s the reason why Japanese seem to take a more reserved stance. To speak to a foreign person on the way to your job is impossible in Japan.

Very contrary our Portuguese colleague Paula Barreleiro described the differences between Portugal and Germany. Germans can’t keep up with Portuguese temperament. But she likes the landscape where everything’s green and healthy. And there are mountains. For her the main difference between Germans and Portuguese is the way they face their jobs: Germans are well organized and considered. The Portuguese are more improvisation artists. 

Im Rahmen der internationalen Woche stellt sich jeden Tag ein anderes Land bei Henkel in Düsseldorf vor – diesmal Japan und Portugal. Das japanische Team bildeten Kenji Itho, Naoki Yasuda, Hiro Asakawa und Kaoru Tachikawa. Die vier hatten sich ein kleines Highlight für die Besucher des Standes ausgedacht: Die Henkelaner konnten sich von den Kollegen ihre Vornamen in japanischen Schriftzeichen auf eine Karte schreiben lassen.

Kaoru Tachikawa, die einen Yukata trug, war ein zusätzlicher Blickfang. Dieser Kimono sei aber nur die alltagstaugliche Ausführung. Um sich in einen traditionellen Kimono zu hüllen, bräuchte man etwa eine Stunde.  

Seit fünf Jahren lebt Kaoru jetzt in Düsseldorf, wo sie sich besonders auf Grund der großen japanischen Gemeinde heimisch fühlt. 

Unterschiede zwischen den Menschen in Japan und Deutschland werden für sie besonders im Umgang miteinander deutlich. Die Deutschen sind sehr gerade aus, während Japaner Dinge gerne umschreiben. Das bedingt vor allem die Höflichkeit, die in der japanischen Kultur eine sehr große Rolle spielt. Jemanden fremden auf dem Weg zur Arbeit einfach anzusprechen ist in Japan undenkbar.

Ganz anders empfindet unsere Kollegin Paula Barreleiro die Deutschen. Mit dem südländischen Temperament der Portugiesen können Deutsche nicht mithalten. Sie lebt seit acht Jahren in Düsseldorf und liebt vor allem das Grün der Landschaft und die Berge. Andersherum vermisst sie die portugiesischen Weinberge, die Nähe zum Meer und die vielen Fischspezialitäten.

Der größte Unterschied zwischen den Portugiesen und den Deutschen ist für sie, dass Deutsche sehr viel Wert auf geregelte Abläufe und klare Strukturen legen und Portugiesen eher Improvisationskünstler sind.