Dreamteam statt Quote-  Warum Firmen heute nicht mehr an einem modernen Diversity Management vorbeikommen.

 Die Unternehmensberatung Roland Berger weist in einer Studie nach, dass eine verbesserte Mitarbeiterbindung durch Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement (Diversity & Inclusion) rund 21 Mrd. Euro an Einsparungen für die deutsche Industrie ermöglicht.

Es wird die These aufgestellt, dass die gegenwärtige Diskussion um eine Frauenquote für verschiedene Führungsebenen nicht weit genug greift: Nur umfassende Vielfalt von Mitarbeitern in allen Ausprägungen (Alter, Geschlecht, Nationalität, Ausbildung, sexuelle Ausrichtung, private Lebensumstände, Religion, etc) ermöglicht es, als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden, die passenden Mitarbeiter zu finden und diese auch langfristig zu binden.

Ein wesentliches Problem bei der Einführung von Diversity & Inclusion ist das mangelnde Bewusstsein der Führungskräfte dafür. Es gibt bei der Einstellung neuer Mitarbeiter das Phänomen des „Self-Cloning“, welches echte Vielfalt verhindert. Während man früher immer diejenigen Mitarbeiter bevorzugt hat, bei denen man ein gutes „Bauchgefühl“ hatte und sich somit sicher fühlte, sollte heutzutage eher das Gefühl der Unsicherheit ein Parameter sein, um mehr Vielfalt anzustreben. Dies natürlich nur unter der Bedingung, dass die Qualifikationskriterien voll erfüllt sind. Vielfalt auf Kosten der Qualität bringt keinen Nutzen. In diesem Punkt ist es wichtig, die Prozesse im Unternehmen kritisch zu beleuchten. So ist es zum Beispiel wichtig, dass Entscheidungen zur Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern von einem möglichst vielfältig besetzten Gremium getroffen werden, um self-cloning so weit wie möglich zu vermeiden. 

Ein anderes wichtiges Element für mehr Vielfalt ist die Unternehmenskultur: Obwohl viele Firmen umfassende Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben, ist deren Nutzung häufig gering, oder diese Angebote sind implizit für Frauen mit Kindern gedacht. Andere Arbeitnehmergruppen befürchten berufliche Nachteile, wenn sie diese Angebote in Anspruch nehmen. So ist in vielen Firmen der Anteil von Männern mit Teilzeit sehr gering, obwohl  diese genauso familiäre Verpflichtung haben und diesen auch gerne nachkommen würden.  Hier  gilt es , mit umfangreicher interner und externe Kommunikation und vor allem durch Vorbilder, einen Kulturwandel herbeizuführen. Die nachfolgenden Generationen von Mitarbeitern, die sogenannte Generation Y, fordert solche Rahmenbedingungen und will sie auch nutzen. Darauf sollten Firmen sich rechtzeitig einstellen; vor allem müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigt werden, die ihre Karrieren noch im Rahmen der klassischen Aufgabenteilung zwischen Mann und Frau gemacht haben. Die impliziten Widerstände können sehr stark sein und einen echten Kulturwandel verhindern.

Durch diese und andere Maßnahmen können Firmen den Talentpool für sich gewinnen und die Mitarbeiter länger bei sich halten. Die Studie rechnet Einsparungen von rd. 10.000 Euro pro Mitarbeiter in dessen gesamten Lebenszyklus vor.

Dream Team instead of Quota: Why companies cannot afford to do without modern Diversity & Inclusion concepts.

The consulting company Roland Berger published a study and proved that a higher level of employee retention, achieved by Diversity & Inclusion management, would enable German Industry to save up to 21 bn Euro.

It is said, that the actual discussion around a women´s quota in management positions does not release the full potential of Diversity: only a comprehensive definition of Diversity, including Gender, Age, Nationality, sexual orientation, Education, Religion and much more), helps to become the “employer of choice” , to attract the best employees and to retain them long-term.

 One essential problem in realizing true Diversity & Inclusion is the unconscious bias of managers, leading to the phenomena of “self-cloning”, when hiring new employees. In former times it was good to hire those people, when we felt comfortable with them. Nowadays we should come out of our comfort zone and hire those, where we do not feel so comfortable, of course only, when the required qualification criteria are fully met. Diversity on cost of quality is no choice. However, this concept requires having a critical look on our processes inside the company. It is important for example, that hiring or promotion decisions are made by a true diverse committee to avoid self-cloning as far as possible.

 Another important measure to benefit from Diversity is the company culture. Even though a lot of companies offer family friendly arrangements, their usage is low, or these offers are targeted implicitly at women with children. This excludes all other employees, who might fear disadvantages in their careers when asking for these offers too. The share of men working part-time is very low in companies. But these men are often fathers too and would like to fulfill their share of family work as well.  To achieve this cultural change, internal and external communication is essential and most importantly role models. The future generations of employees, the so-called Generation Y, wants these offers and uses them. But it is important too, to look at those employees, who made their careers in more traditional sharing of family work between men and women. Their resistance can make it very hard to change the culture. 

Companies, who take these and other measures, have a better chance to use the talent pool and retain their employees longer. The study shows savings of 10.000 Euro per employee during its life cycle within a company.

Imagine, it is Monday morning, you are ready to work and browse the internal company social network. Your bright and highly qualified co-work, one of your top talents, posts the following: over the weekend I received a very interesting job offer from outside with a very competitive package and an internal job offer: Shall I go or shall I stay? –

Vision? Nightmare? Not, it’s reality and just happened at IT-Giant IBM. This post created an intense discussion about salary and future perspectives. Recommendations were given. All under the astonished eyes of thousands of employees.

Young employees, who now enter our companies, the so-called Generation Y, or Digital Natives have certain traits, which will change leadership, organizational structures and communication within companies dramatically. A study from MTV, Volkswagen and the Nielsen Group (“Me public – A global study on Social Media Youth” ) shows that 58 % of young people between 14-29 use social networks daily, 32% are getting nervous when don’t meet their virtual network daily. 

Even though this generation is called to be very individualistic and strong in self-marketing, at the same time, solidarity and collectivity play a strong role in their lives, as their family and friends do. They take their self-assertiveness from the group.  A good salary is not the most important thing, as it was for their parents. Their parents lived to work – the children work to live.

But these two generations are now coming together in one company – with huge challenges for communication and leadership:

• Complexity: Social Media are not only new communication channels but change the communication itself: Dialogue instead of monologue
• Spontaneity: Dialogue results in direct feedback, surprises guaranteed
• Loss of Control: up to now there is no agreed measure on the success of communication in social networks.

But with these challenges come the chances as well:

Better relationships and reduced risk of failure, as quick and direct feedback helps to improve messages as well as products.

What does this mean to a company? The young generation needs to be picked up with attractive jobs, new forms of work-life balance (home office, internal social networks, sabbaticals) and different ways of leadership. The classical Macchiavelli theorem: “divide and conquer” is no longer true, information becomes a commodity and leadership has to be expressed by other means, rather than the “ownership” of information and the delegation of tasks by hierarchy. At the same time, employees have to work longer and the retirement age shifts upwards. The different generations have to work together and integrate their different life styles. The typical generation conflict as we all know it from home has reached the working environment. Some companies made good experiences in purposely creating mixed teams across generations. This offers opportunities for long-life learning and effective know how transfer.

So, what do you think? Is it time for the generations to talk with each other rather than about each other? [DE]

Stellen Sie sich vor: es ist Montag morgen, Sie sind im Büro und öffnen das interne soziale Netzwerk Ihrer Firma. Ihre hochqualifizierte junge Mitarbeiterin, die zu ihren Top Talenten gehört, postet, dass sie über das Wochenende ein externes Jobangebot mit einem attraktiven Gehalt, sowie ein internes Jobangebot erhalten hat. Nun stellt sie die Frage: soll ich gehen oder bleiben?

Fantasie? Albtraum? Nun, dies ist real und passierte unlängst bei IT-Giganten IBM. Die Frage der Mitarbeiterin wurde unter den erstaunten Augen vieler tausend Mitarbeiter im Netzwerk diskutiert. Dazu gehörten auch Gehälter, Zukunftsperspektiven und Empfehlungen aus der Gruppe. 

Junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sogenannte Generation Y, oder “Digital Natives” sehen ihre Welt mit anderen Augen. Dies wird zu deutlichen Veränderungen im Führungsstil, der Organisationsstrukturen und der Kommunikation führen.

Eine Studie von MTV, Volkswagen und Nielsen (“Me public – A global study on Social Media Youth” ) zeigt, das  58 % der jungen Menschen zwischen 14-29 Jahren täglich in ihrem sozialen Netzwerk aktiv sind, 32 % werden nervös, wenn sie nicht täglich dort vorbeischauen.

Obwohl man über die Generation Y sagt, dass sie sehr individualistisch sei und sich gerne selbst darstelle, spielen Solidarität und das Kollektiv eine große Rolle im Leben dieser Generation, ebenso wie deren Eltern und Freunde. Sie ziehen ihr selbstbewusstes Auftreten aus der Zugehörigkeit zu ihrer Gruppe. Ein gutes Gehalt ist nicht mehr so wichtig, wie es das mal für ihre Eltern war. Diese lebten noch, um zu arbeiten; die Generation Y arbeitet, um zu leben.

Nun kommen diese Generationen in den Unternehmen zusammen – mit großen Herausforderungen für die Kommunikation und die Führung:

• Komplexität: soziale Medien sind nicht nur einfach neue Kommunikationskanäle, sondern ändern die  Kommunikation selbst: Dialog statt Monolog
•  Spontaneität: Dialog bedeutet direktes Feedback, Überraschungen sind also garantiert
• Kontrollverlust: es gibt noch keinen Konsens über eine einheitliche Erfolgsmessung für Kommunikation in sozialen Netzwerken

Aber diese Herausforderungen bieten auch Chancen:

• Der Dialog verbessert die Beziehungen zueinander und
• das schnelle und direkte Feedback verringert das Risiko falscher Entwicklungen, da schneller gegen gesteuert werden kann.

Was heißt dies nun in einer Unternehmung?

Die junge Generation muss abgeholt werden mit attraktiven Job, neuen Formen der Work-life-Balance (Arbeitszeiten, home office, Sabbaticals) und einen neuen Führungsstil. Die klassische Machiavelli Formel: “Teile und Herrsche” funktioniert nicht mehr, Informationen werden zu einem allgemeinen Gut. Führung kann nicht mehr über Informationsvorsprung und die klassische Delegation von Aufgaben ausgeübt werden.  Auf der anderen Seite müssen Mitarbeiter länger arbeiten, das Rentenalter steigt zunehmend an.

Beide Generationen müssen gemeinsam arbeiten und ihre verschiedenen Lebensauffassungen integrieren, d.h. akzeptieren und wertschätzen. Mit anderen Worten: der klassische Generationenkonflikt, den wir von zuhause kennen, ist im Unternehmen angekommen. Viele Firmen haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, bewusst generationen-gemischte Teams aufzubauen. Dies fördert den Austausch von Wissen und lebenslanges Lernen.

Was denken Sie? Ist es Zeit, dass die Generationen miteinander statt übereinander reden?

More than 220 participants attended the Networking Day, among them a good proportion of men. Colleagues at different Henkel locations around the world additionally had the opportunity to join the WoMen’s Networking Day via live stream.

Kathrin Menges, Global Head of Human Resources, gave the first introductory speech about Gender Diversity @ Henkel. This speech was followed by a “Walk around Womenomics” – a speech given by the bestseller author Avivah Wittenberg-Cox. Avivah already was our guest speaker at our last year’s event and left us with the homework to start the dialogue with men. Asking Avivah, what our school grade was for achieving to bring such a good share of men, she answered “definitely an A”… Good to hear! 

A panel discussion on “I did it my way – Role Models are telling there individual success story” with seven Henkel leaders (men and women) followed next. The panel talked about individual success stories, milestones in their lives and decision making processes.

A premier highlight and innovation at the same time was our Henkel twitterwall – an offer that gave the audience the opportunity to actively participate in the panel discussions by tweeting their questions, comments and arguments to a public wall. Thereby the diversity of minds, thoughts and perspectives were actively included into the ongoing discussion.

The panel discussion was followed by a presentation of our new Global Diversity & Inclusion Director, Markus Dinslacken, who introduced the consultancy offer of our Global Diversity & Inclusion department that is meant to enhance Diversity within the different departments at Henkel.

After a short break the participants were invited to join diverse workshops in which topics such as “Recruitment & Assessment Processes”, “Networking & Support”, “Flexible Working Opportunities” or “Reconciling Career & Family” were discussed.

The final item on the agenda was a panel discussion on the subject of “Women’s Quota – Necessity or Constraint”. Claudia Nemat, Managing Partner and Director for the High Tech Sector of McKinsey gave the introductory by presenting the key findings of McKinsey’s “Women Matter” studies.

The panelist for the quota discussion were Henkel’s CEO Kasper Rorsted, our Global Head of Human Ressources, Kathrin Menges and Bruno Piacenza, Board Member at Henkel and responsible for the Laundry- and Homecare business unit. Additionally we were happy to welcome two external guests: Regine Stachelhaus, who is member of the board of eon and Claudia Nemat. Their unanimously belief was: No necessity for quota but a huge necessity for change!

For this discussion again the twitterwall served as third party moderation by and for the audience.

After a half day of information and interaction the third WoMen’s Networking Day ended with an informal get-together. All participants were satisfied with the agenda and – even more important – the gender mix. [DE]

Am 5. April 2011 fand auf Einladung des Frauennetzwerkes „Women in Leadership“ bei Henkel der dritte WoMen’s Networking Day bei Henkel in Düsseldorf statt – die Besonderheit in diesem Jahr war die erstmalige Beteiligung unserer männlichen Führungskräfte am Standort Holthausen. So lautete das Motto der diesjährigen, an unsere weiblichen Führungskräfte gerichtete Einladung: „Damenwahl – Bring’ deinen Chef“.

Rund 220 Teilnehmer waren der Einladung gefolgt – darunter rund einviertel Männer. Zusätzlich waren an zahlreichen Henkelstandorten weltweit weitere Mitarbeiter per Videoübertragung zugeschaltet.

Kathrin Menges, weltweite Personalchefin, eröffnete den Tag mit Ihrer Präsentation zu „Gender Diversity @ Henkel“.

Avivah Wittenberg-Cox, Bestseller Autorin und CEO der Gender Diversity Beratungsagentur 20-first lud danach die Teilnehmer zu einem Rundgang durch den Wirtschaftsfaktor Frau.

Die Podiumsdiskussion „I did it my way – Role Models telling their individual success stories“ umfasste persönliche Erfolgsmodelle, Ratschläge und Lebensentwürfe von sieben weiblichen und männlichen Henkel Managern.

Besonderes Highlight und Innovation zur gleichen Zeit war die Henkel twitterwall, die erstmalig bei Henkel zum Einsatz kam. Die twitterwall ermöglichte es den Teilnehmern, sich aktiv an der Diskussion durch die Zusendung von tweets (kurzen Nachrichten) auf eine öffentliche Leinwand zu beteiligen.

Die darauf folgende Präsentation hielt Henkel’s neuer Globaler Diversity & Inclusion Direktor, Markus Dinslacken, der das Beratungsangebot des Bereichs vorstellte. Ziel dieses Angebots ist es, die Vielfalt in den verschiedenen Abteilungen bei Henkel zu erhöhen.

Nach einer kurzen Pause waren die Teilnehmer dazu eingeladen, an einstündigen Workshops zu Themen wie „Rekrutierungs- & Bewertungsprozesse“, „Networking & Unterstützung“, „Flexible Arbeitsplatzgestaltung“ oder „Vereinbarkeit von Beruf & Familie“ teilzunehmen.

Der letzte Punkt auf der Tagesordnung war eine Podiumsdiskussion zum Thema „Frauenquote – Notwendigkeit oder Nötigung“. Eingeleitet wurde dieser Teil mit einem Impulsreferat über die Kernergebnisse der McKinsey Studien „Women Matter“, das Claudia Nemat, Managing Partner und Direktor für den High Tech Sektor von McKinsey hielt.

Podiumsteilnehmer waren Henkel’s CEO Kasper Rorsted, Kathrin Menges, weltweite Personalleiterin von Henkel und Bruno Piacenza, Vorstandsmitglied von Henkel und verantwortlich für den Wasch- und Reinigungsmittelbereich. Als externe Gäste durften wir Regine Stachelhaus, Vorstandsmitglied von eon und Claudia Nemat von McKinsey begrüßen.  

Auch hier sorgte die Twitterwall für entsprechende Meinungs- und Perspektivenvielfalt.

Der dritte WoMen’s Networking Day endete mit einem informellen get-together. Für die Organisatoren und Teilnehmer war der Agenda- und Geschlechtermix eine großer Erfolg.

Yesterday, on March 30, 2011 there was a high-level-meeting of politicians and labor directors of Germany’s DAX 30 companies . The goal of this meeting was to get a mandatory statement from the representatives of business how they want to improve the share of female leaders.

Before the meeting, the opinions stayed divided as from the beginning of this year: Germany’s Minister of Family Affairs, Kristina Schröder, insisted on her “Flexi Quota” idea, while Ursula von der Leyen, Germany’s minister of labor, affirmed that in her opinion a women’s quota is the only solution.

The result of this meeting was an extensive declaration that was developed and published together with all DAX-30 companies. Here some key aspects:

1. The companies are going to define goals concerning the enhancement of women in of the total workforce as well as of management positions. They are going to define a time line report the goals, actions and achieved goals.
2. The companies are going to assure equal opportunities in personnel selection and development.
3. The companies are going to sensitize their managers for the advancement of female careers.
4. The companies are going to convey a work time culture that answers the demanding of employees in a higher degree.
5. The companies are going to offer possibilities for a better reconcilability of family and career to women as well as to men.
6. The companies are going to lobby for the usage of the whole spectrum of jobs by all employees.
7. The companies are demanding a better infrastructure from the federal government and local governments, for example more childcare facilities and all-day schools. [DE]

Gestern, am 30. März 2011, fand ein Spitzentreffen der Politik und den Arbeitsdirektoren der 30 DAX-Unternehmen in Berlin statt. Ziel des Treffens war es, eine verbindliche Aussage der Wirtschaftsvertreter zur Steigerung des Anteils an Frauen in Führungspositionen zu erhalten.

Vor dem Treffen, waren die Lager – wie schon zu Beginn des Jahres – gespalten. So wurde Bundesfamilienministerin Kristina Schröder von der Bündnis 90, dieGrünen Opposition als „Schwesterle vom Brüderle“ bezeichnet und Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen bestärkte vor Beginn des Spitzentreffens, dass es ihrer Ansicht nach ohne eine konkrete Zielvorgabe, wie ein Quote, nicht ginge.

Das Ergebnis des Treffens mündet in einer umfangreichen Erklärung, die gemeinsam von allen DAX 30 Unternehmen erstellt und veröffentlicht wurde. Hier einige Kernaspekte:

1. Die Unternehmen werden jeweils für ihr Unternehmen spezifische und differenzierte Ziele zur Erhöhung des Frauenanteils in der Belegschaft und in Führungspositionen bestimmen, ihre unternehmerische Zeitleiste definieren und regelmäßig über die Ziele, Maßnahmen und erreichten Ergebnisse berichten.
2. Wir gewährleisten, die Personalauswahl und Personalentwicklung so zu gestalten, dass die Chancengleichheit in unseren Unternehmen unterstützt wird und Frauen in ihrer Karriereentwicklung gefördert werden.
3. Wir werden Maßnahmen zur Sensibilisierung und Qualifizierung von Führungskräften intensiver auf die Förderung weiblicher Talente ausrichten. Frauen mit entsprechenden Talenten und Qualifikationen werden durch eine gezielte Personalentwicklungsplanung bei ihrem Aufstieg unterstützt, so dass sich die Erfolge der unteren und mittleren Führungsebenen auch bei der Besetzung von oberen Führungsebenen sowie Vorstands- und Aufsichtsratspositionen fortsetzen.
4. Wir werden eine Arbeitszeitkultur fördern, die im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten stärker als bisher den individuellen Bedürfnissen der Beschäftigten entspricht. Dabei werden wir Angebote zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung mit dem Fokus auf einer weiteren Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auch in Führungspositionen kontinuierlich fortentwickeln.
5. Wir werden betriebliche Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowohl an Mütter als auch an Väter richten. Wir wollen damit dazu beitragen, dass die Wahrnehmung beruflicher Chancen und die Aufgaben der Kinderbetreuung und -erziehung sowie der privaten Haushaltsführung gleichmäßiger zwischen Vätern und Müttern verteilt werden kann.
6. Wir werden uns offensiv dafür einsetzen, dass sowohl Frauen als auch Männer das gesamte Berufswahlspektrum in den Blick nehmen. Wir werden daher unsere Aktivitäten für die Berufe in den MINT- (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik, Red.) Bereichen weiter verstärken.
7. Zugleich erwarten wir uns von Bund, Ländern und Gemeinden eine weitgehende Verbesserung der Rahmenbedingungen von Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wie z. B. durch Ausbau von Kinderbetreuungsplätzen und Ganztagsschulen sowie Maßnahmen zu einer höheren Attraktivität der Erwerbsintegration. Die Familienförderung in Deutschland sollte zukünftig weniger auf die Zahlung von höheren Transferleistungen als vielmehr durch Investitionen in die Infrastruktur gekennzeichnet sein.

The starting event of our internal women’s network at Henkel “Women in Leadership” (WiL) in 2011 was the high-light-event at the same time: the round-table discussion with Simone Bagel-Trah our chairwoman of the shareholder committee and of the supervisory board at Henkel.

So far, she is the first and only woman who is chairwoman of the supervisory board at a DAX-30-company. There were 120 women attending this event which was organized by the working group “communications” of the WiL. Anneliese Wilsch-Irrgang who is the leader of the department Regional R&D Emerging Markets (U-W) was the moderator of the event and she succeeded in having an open and amicable talk to Simone Bagel-Trah. One of the thematic priorities was e.g. the new models for flexible working hours, which are oriented towards today’s rhythm of life of women and men. The participants discussed different concepts which included different part-time working possibilities, too. In the course of the two hour event a lively discussion about mentoring-programs, training- and coaching-measures, flexible working hours, valuation systems as well as different management styles was rapidly emerging. “The participants were delighted with the open atmosphere of the discussion”, this was the impression of the organizers at the end of the event.

Exchange of experience for women

There are monthly meetings and different events which are organized by the network “Women in Leadership (WiL). Within these conferences several topics are discussed such as career management, skills, reconcilement of family and work, or models of flexible working hours. Thus, experiences can be changed and there is the opportunity of getting an insight in other business units and functions.

Zur Auftaktveranstaltung des Jahres 2011 hatte das interne Henkel-Frauennetzwerk „Women in Leadership“ (WiL) Dr. Simone Bagel-Trah, Vorsitzende des Gesellschafterausschusses und Aufsichtsrats von Henkel, zu Gast.

Sie ist die erste – und bisher einzige – Frau, die den Vorsitz im Aufsichtsrat eines DAX-30 Unternehmens hat. 120 Frauen folgten der Einladung, die vom Arbeitskreis „Kommunikation“ des WiL initiiert und vorbereitet wurde. Anneliese Wilsch-Irrgang, Leiterin Regionale R&D Emerging Markets im Unternehmensbereich Wasch-/Reinigungsmittel (U-W), moderierte die Veranstaltung. Ihr gelang es, mit Simone Bagel-Trah ein sehr offenes Gespräch zu führen. Einen Themenschwerpunkt bildeten zum Beispiel neue Arbeitszeitmodelle, die sich an den heutigen Lebensrealitäten von Frau und Mann orientieren. Die Teilnehmerinnen diskutierten Konzepte, die verschiedene Möglichkeiten – auch bezüglich Teilzeitlösungen – berücksichtigen.

Während der zweistündigen Veranstaltung entwickelte sich schnell ein lebhafter Dialog zwischen dem Publikum und Simone Bagel-Trah zu Themen wie Mentoring-Programmen, Trainings- und Coachingmaßnahmen, flexible Arbeitszeiten, Bewertungssysteme und unterschiedliche Führungsstile. „Die Teilnehmerinnen waren von der Stimmung und der offenen Gesprächsatmosphäre begeistert“, schilderten die Organisatorinnen der Veranstaltung abschließend ihren Eindruck.

Erfahrungsaustausch für Frauen

Das Netzwerk „Women in Leadership (WiL)“ organisiert monatliche Treffen und verschiedene Veranstaltungen. Dort geht es unter anderem um Karriereplanung, fachliche Qualifikationen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder flexible Arbeitszeitmodelle. So werden Erfahrungen ausgetauscht und Einblicke in jeweils andere Unternehmensbereiche und Funktionen gegeben.

Same procedure as every year… when Christmas approaches, usually the entire family gathers around the Christmas tree. Christmas time is the season to realize and reflect the importance of our families.

This has always been the same and will stay the same. The things that changed are the roles people play within their families. May be that dad is cooking the Christmas dinner, while grandfather is just arriving in time from work and mom is writing the last e-mails on her laptop. World upside-down? Not at all. This seems to be the modern way of life.

We wrote many posts about women, female careers, role models, politics and society. But the place where everything comes together as one is our family. If both parents are employed – a dual career couple – then things have to be organized.

 In his latest post, Roland Kopp-Wichmann writes about the challenges families face when both parents work. In the end he poses one essential question to make a decision pro or con career: Let’s assume you look back to your life when you are 70 or 80 years old; what are the important things that endure a lifetime? And what are the things that lose importance?

This is the question I had to answer about eight years ago. What is really important in my life? My answer is a clear and definite one: my children and my family are the most important and ever lasting elements in my life! They give sense to my life. Nevertheless I don’t have the feeling that I have to make a decision but that I have to strive, I have to structure and I have to organize more – at least for the next few years.

A friend of mine once told me: “Astrid, you have to make a decision. You can’t have it all!” But I wasn’t convinced. Why do I have to make a decision? It all adds up in an equation if the constant and the variables are chosen right. The constant things in my life are my children and my family. Their well-being, joy and our quality time have priority. But my children as well have their constant things in life: school and nursery school. But the time we spend together is valuable time.

And then there are the variable elements in this equation: these are the hours of work and the place of work. It’s your leisure time and your recovery time. In fact this looks like that: I stand up at 5 a.m. in the morning to work for the first two hours from home. When my children wake up we spend our time until all of us have to go our ways. Not later than 9 a.m. I arrive in the office where I spend the next 6 – 7 hours. In the afternoon I pick up my girls and we spend the afternoon until they fall asleep. Depending on the amount of work I open my laptop once again in the evening.

This lifestyle does not just demand your own flexibility but a flexible employer as well and a line manager who supports you and who values the output of your work not the amount of hours you spend in the office. At Henkel there is the rule of “pay for performance”. Additionally to that the family oriented measures like two company owned nursery schools and trusted working hours gives the opportunity to integrate private and working life.

This is why I would pose Roland Kopp-Wichmann’s question in a slightly different way: Not pro or contra a career decision but pro or contra an employer and environmental circumstances.

 For your and your family all the best und lots of quality hours at Christmas time! [DE]

Alle Jahre wieder… versammeln sich, zum mehr oder weniger Glück des Einzelnen, die Familien um den Weihnachtsbaum. Die Weihnachtszeit rückt alle ein Stückchen näher zusammen und macht den Stellenwert der Familie unmissverständlich deutlich: sie bildet den Kern.

Das war schon immer so und wird wohl auch so bleiben. Was sich allerdings verändert hat, sind die Rollen der Familienmitglieder, die sich dort versammeln. Da kann es auch gut sein, dass der Vater in diesem Jahr das Festessen in der Küche zaubert, der Opa noch die letzten Geschäfte tätigt und die Mutter vom Laptop aus e-mails versendet. Verkehrte Welt? Nicht wirklich. Eben eine zeitgemäße.

Wir haben in diesem Jahr viel über Frauen, Karrieren, Vorbilder, Politik und Gesellschaft gesprochen. Der Ort, an dem aber die Fäden zusammenlaufen, ist die Familie. Sind beide Elternteile berufstätig – ein dual career couple – dann muss das organisiert sein.

Roland Kopp-Wichmann zeigt auf seinem Persönlichkeitsblog in seinem letztem Post: „Kind und Karriere – wie lässt sich das vereinbaren?“ nicht nur das Spannungsfeld auf, in dem sich eine Familie mit beiden berufstätigen Partnern befindet, sondern stellt am Ende eine Frage, die auch für mich bei der Entscheidung für oder gegen eine Karriere eine zentrale Frage ist: Angenommen, Sie schauen mit siebzig oder achtzig Jahren zurück auf Ihr Leben. Was hat dann Bestand? Was bleibt wertvoll? Und was schrumpft aus dieser Perspektive in seiner Bedeutung?

Ich habe mir diese Frage vor gut acht Jahren stellen müssen. Und ich habe für mich eine ganz sichere Antwort gefunden: es sind meine Kinder und meine Familie! Trotzdem empfinde ich es nicht so, als ob ich mich entscheiden müsste, zwischen Karriere oder Familie; vielmehr muss ich mich – zumindest für die nächste Zeit – mehr anstrengen, mehr strukturieren und mehr organisieren als andere. 

Eine Freundin hat mir einmal gesagt: „Astrid, du musst dich entscheiden. Du kannst nicht alles haben!“ Das leuchtete mir nicht ein. Warum muss ich mich entscheiden? Damit die Rechnung aufgeht, muss die Gleichung stimmen! Und die sieht bei mir so aus: die Konstanten in meinem Leben sind meine Kinder und meine Familie. Über ihr Wohlergehen, ihre Lebensfreude und die gemeinsame Zeit mit ihnen geht nichts. Aber auch meine Kinder haben ihre konstanten Zeiten: sie gehen in die Schule und in den Kindergarten und haben im Zweifelsfall auch gar keine Lust, mit ihrer langweiligen Mutter zu Hause zu hocken. Die Zeit, die wir allerdings am Nachmittag miteinander verbringen, ist Qualitätszeit, das ist wichtig!

Und dann gibt es in der Gleichung Variablen; das sind die Arbeitszeiten und Arbeitsorte, das sind die Freizeit und die Erholungszeiten. Damit die Gleichung also aufgeht, muss man die Variablen so wählen, dass sie mit den Konstanten eine Lösung ergeben. Konkret sieht das so aus, dass ich jeden morgen um 5.00 Uhr aufstehe und die ersten zwei Stunden daheim am Laptop arbeite. Wenn meine Familie wach wird, gibt es gemeinsame Zeit, bis alle Familienmitglieder ihren konstanten Aufgaben nachgehen. Spätestens 9.00 Uhr bin ich im Büro bis zum Nachmittag. Dann folgt die beschriebene Qualitätszeit. Je nachdem wird am Abend noch mal der Laptop aufgeklappt… 

Eine Flexibilität, die natürlich nach einem Arbeitsgeber und nach einem Vorgesetzten verlangt, die die Leistung nicht nach Anwesenheit, sondern am Ergebnis bewertet. Bei Henkel gilt das Grundprinzip der leistungsorientierten Bezahlung. Mit den betriebseigenen Kindertagesstätten und weiteren familienfreundlichen Angeboten lässt sich auch in der so genannten Familienphase eine Karriere fortführen.

Daher würde ich die Fragestellung von Herrn Kopp-Wichmann etwas anders stellen. Man(n) oder Frau muss sich entscheiden, aber nicht für oder gegen eine Karriere, sondern für oder gegen das Umfeld, das eine Work-Life-Integration zulässt.

Ich wünsche Ihnen und Ihrer Familie fröhliche Weihnachten mit viel Qualitätszeit füreinander!

Astrid Bosten

“Too white, too German, too male”  This was Siemens’ CEO Peter Loescher’s statement in 2007 when talking about the top management of German companies as the newspaper “Die Welt” reported lately. For him there was only one logical consequence: Diversity has to become an important topic of the strategic orientation of companies.

According to a recent study „Women Matter 2010. Women at the top of corporations: Making it happen” of McKinsey, Loescher was completely right with his statement. The authors of this study conclude that the advancement of diversity through top management and especially the CEO is the most important tool to advance female careers. However, usage of quotas or objectives holds the last place in this ranking.

In particular important is the middle field of this scale: It seems as leadership seminars especially for women as well as mentoring programs are important tools to bring women into leadership positions. Environment-related topics like flexible work or childcare however seem to be less important.

When we think about the interpretation of these results we come to an interesting conclusion: While the environment is an important factor, a competence problem seems to be the literal reason for the minor representation of women in leadership positions. To make it clear: Most of the women aren’t able to manage! Do you, dear readers, agree with that opinion? [DE]

“Zu weiß, zu deutsch, zu männlich”. Diese Feststellung traf Siemens Vorstand Peter Loescher 2007 mit der klaren Konsequenz: Vielfalt muss zu einem wichtigen Punkt der strategischen Ausrichtung von Unternehmen werden.

Laut der kürzlich erschienen Studie „Women Matter 2010. Women at the top of corporations: Making it happen” von McKinsey lag Löscher 2007 mit seiner Aussage goldrichtig. Die Macher der Studie kommen zu dem Schluss, dass das Vorantreiben von Diversity durch das Top-Management und insbesondere den CEO das wichtigste Werkzeug ist, um Karrieren von Frauen zu fördern. Die Verwendung von Quoten oder Zielvorgaben landete in demselben Ranking hingegen auf dem letzten Platz 

Interessant wird die Betrachtung der Mittelfeldskala: So scheinen insbesondere Führungsseminare speziell für Frauen und Mentoringprogramme wichtige Mittel der Frauenförderung zu sein. Umweltbezogene Maßnahmen, wie etwa flexible Arbeitsbedingungen oder Kinderbetreuungseinrichtungen, hingegen scheinen weniger wichtig.

Überlegt man sich, wie diese Ergebnisse zu interpretieren sind, so kommt man zu einem interessanten Ergebnis: Während das Umfeld zwar wichtig ist, scheint vor allem ein Kompetenzproblem für die geringe Repräsentation von Frauen in Führungspositionen verantwortlich zu sein. Um es noch einmal klar auszudrücken: Die meisten Frauen können nicht managen! Lassen Sie, liebe Leserinnen, das auf sich sitzen?

Last week the study “Having babies in Germany” commissioned by Milupa was published. For this study about 1000 young women have been interviewed, amongst them mothers, pregnant women and also women without children.

Results showed that young women feel the pressure to cope with different roles: they want vocational success, being a loving and relaxed mother and at the same time attractive for men respectively their husbands. To cope with all these demands is nearly impossible and therefore young mothers are often troubled by a guilty conscience. 

This also seems to be an important reason that more and more women decide against children. About 61 percent of the interviewees said, that children are valuable and that it’s the mothers’ role to advance them. According to the authors of the study the point in time to get children is going to be postponed more and more backwards because women are afraid that they can’t manage the challenges.

But also financial aspects are important for the decision for or against children: 58 percent of the interviewed women said, that children are a cost factor that one must be able to afford. Also women demanded better reintegration after maternity leave and more childcare opportunities.

Therefore we at Henkel introduced a maternity leave passport for pregnant women or men who are leaving the enterprise to take care of their children. Beside important information on legislation, dates and deadlines the passport contains meeting suggestions with mentors or line managers of their former department. By that women and men as well as the superiors stay in contact and can discuss on the job return early in the beginning of this process.

Additionally we have two company workplace nursery schools for about 115 children from six months to six years with attractive opening hours: from 7.30 a.m. to 6 p.m. This time zone enables to realize a full time engagement as well as part time solutions.

The last support we can give to women and men in maternity leave is to join the parent’s network we founded in summer this year. This network is meant to exchange experiences, to improve work-life-opportunities as well as to support each other and organize some family oriented events.

However, although these measures are valuable and important, on social aspect has to be improved as well: the social pressure on perfect moms in Germany.

Do you have children? What are your experiences? What should your personal employer of choice offer in terms of work-life-balance opportunities? [DE]

In der vergangenen Woche erschien die von Milupa in Auftrag gegebene Studie „Kinderkriegen in Deutschland“ . Im Rahmen dieser Studie wurden insgesamt 1000 junge Frauen befragt, darunter Mütter, Schwangere und auch Frauen, die (noch) keine Kinder haben.

Die Ergebnisse der Studie zeigen dabei, dass sich junge Frauen einem hohen Druck ausgesetzt sehen, mehreren Rollen gleichzeitig gerecht zu werden: Die Frauen wünschen sich beruflichen Erfolg, wollen eine gelassene und liebende Mutter sein, dabei jedoch auch körperlich attraktiv. Diesen Ansprüchen allen gleichzeitig gerecht zu werden ist in der Realität jedoch äußerst schwer und so plagen viele Mütter vor allem ein schlechtes Gewissen und eine innere Zerrissenheit.

Genau dies scheint ein wichtiger Grund dafür zu sein, dass sich immer mehr Frauen gegen Kinder entscheiden. So äußerten 61 Prozent, dass Kinder eine Kostbarkeit seien und es Aufgabe der Mütter sei, diese optimal zu fördern. Der ideale Zeitpunkt Kinder zu kriegen, werde daher aus purer Angst den gesellschaftlichen Ansprüchen nicht gerecht zu werden, immer weiter hinausgeschoben, so die Macher der Studie.    

Jedoch spielen auch finanzielle Aspekte eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für oder gegen Kinder: Etwa 58 Prozent der befragten Frauen äußerten, dass Kinder ein Kostenfaktor seien, den man sich erstmal leisten können müsse. Auch forderten die Frauen, dass Wiedereinstiegschancen nach der Babypause sowie die Ganztagesbetreuung von Kindern verbessert werden müssten.

Wir, bei Henkel, unterstützen daher werdende Mütter, oder Väter, die in Elternzeit gehen, mit dem so genannten Elternzeitpass. Dieser Pass beinhaltet mit viel Wissenswertem rund um die Elternzeit, Antragsfristen, Rechten und Pflichten auch eine lose Vorgabe in regelmäßigen Abständen Kontakt mit dem Unternehmen bzw. der Abteilung zu halten. So verliert man sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht aus den Augen, bleibt im Geschehen und macht für die Abteilung den Wiedereinstieg planbar.

Die zwei betriebseigenen Kitas bieten zudem rund 115 Betreuungsplätze, schon für Kinder ab sechs Monaten. Auch die Öffnungszeiten bieten genug Freiraum, um seine Arbeit in Teil- oder Vollzeit nachgehen zu können.

Das im Sommer gegründete Elternnetzwerk eltern@henkel.com bietet allen Henkel-Eltern sich über Themen rund um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszutauschen und natürlich gegenseitig zu unterstützen. Einzelne Arbeitsgruppen kümmern sich zudem um die konkrete Mitgestaltung eines familienfreundlichen Arbeitsplatzes.

Trotz dieser vielseitigen Maßnahmen bleibt jedoch die Wichtigkeit eines grundsätzlichen, gesellschaftlichen Problems bestehen: das Idealbild einer perfekten Mutter muss sich noch ändern.

Haben Sie Kinder und sind gleichzeitig berufstätig? Was sind Ihre Herausforderungen? Was wünschen Sie sich an Unterstützung von Ihrem Arbeitgeber?

Diese Behauptung wird Familienministerin Kristina Schröder nicht gerne hören: „Deutschland wird trotz Familienpolitik schrumpfen“ lautet die Schlagzeile eines Artikels in der FAZ.

Mit verschiedenen Maßnahmen versucht die Familienministerin, die Familiengründung in Deutschland attraktiver zu machen. Ein staatlich garantierter Kita-Platz und attraktive Arbeitszeitmodelle sollen als Anreiz dienen. Ob diese Maßnahmen allerdings helfen werden, die Geburtenrate in Deutschland zu steigern, bezweifeln Bevölkerungswissenschaftler.
Untersuchungen ergaben, dass die Geburtenrate weniger von finanziellen Anreizen und verfügbaren Betreuungsplätzen abhängt, sondern vielmehr vom gesellschaftlichen Umfeld.

In Deutschland scheint es eine Zweiteilung zu geben: Viele Frauen, die keine Kinder haben, arbeiten und viele Frauen, die Kinder haben, arbeiten nicht. „Entweder, oder…,“ die Entscheidung zwischen Kind und Karriere scheint hierzulande immer noch vorzuherrschen.
Diese Mentalität ist nach wie vor in den Köpfen der Deutschen verankert, meint auch der Soziologe Christian Schmitt vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin. Bis sich das verändere, würden noch gut zehn Jahre vergehen, vermutet er.

Dabei versucht die Familienpolitik gerade hochqualifizierte Frauen dazu zu bewegen, auch Kinder zu bekommen. Die bisherigen Maßnahmen reichen dazu aber nicht aus, befürchten Demographieforscher. Sie fordern mehr familienpolitische Maßnahmen: finanzielle Unterstützung für Eltern, Anreize für Väter, auch einen Teil der Elternzeit zu nutzen und eine Umstellung des Steuersystems.

Dennoch, alle familienpolitischen Maßnahmen können nur dann helfen, wenn überhaupt ein Kinderwunsch besteht. Und dieser Wunsch scheint in Deutschland schwächer zu werden.
Gerhard Amendt, emeritierter Professor der Universität Bremen, beobachtet sogar „eine allgemeine Distanz zu Kindern“ in Deutschland.

Frauen stehen heute viele Lebensoptionen offen. Da hat die Entscheidung gegen Kinder oft nichts mit fehlenden Betreuungsangeboten zu tun. Vor allem ist es eine individuelle Entscheidung, die auf der Mentalität, Werten und Lebenseinstellungen basiert. Und die sind durch familienpolitische Maßnahmen nur sehr schwer zu ändern.

The current issue of the Newsletter „Success Factor Family“ brings up the topic of family friendliness in companies. Research conducted by the Ministry of Family, Senior Citizens, Women and Youth proved that family-friendliness is one of the main factors for employer attractiveness. 90 percent of employees with kids aged 25 – 39 years put family friendliness on the same level with the salary. Even among employees of this age-group without children the percentage adds up to 70 percent.

Although these numbers speak volumes, many companies haven’t fully implemented family friendliness into their corporate culture or don’t communicate their measures to all employees. The communication of family friendly activities is as important as the activities themselves. Networks, for example, can help to promote a measure. Companies also shouldn’t promise too much and only offer measures they can actually implement.

It is a fact that companies nowadays can’t afford not to be family-friendly. They might lose the most talented and motivated employees. For 77 Percent of all employees missing family-friendliness is a reason to change their job. [DE]

Der aktuelle Newsletter „Erfolgsfaktor Familie“ beschäftigt sich mit dem Thema familienfreundliche Arbeitsbedingungen. Ein Thema, dass wir im Diversity Management immer gerne aufgreifen.

Eine repräsentative Personalmarketing-Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSJ) weist nach: Familienfreundlichkeit ist einer der wichtigsten Faktoren für die Attraktivität eines Arbeitgebers. 90 Prozent der Arbeitnehmer zwischen 25 und 39 mit Kindern bewerten Familienfreundlichkeit als genauso wichtig oder sogar wichtiger, als das Gehalt. Selbst bei dieser Altersgruppe ohne Kinder liegt der Anteil bei 70 Prozent.

Auch wenn diese Zahlen eigentlich Bände sprechen, viele Unternehmen setzen das Thema Familienfreundlichkeit noch nicht ausreichend um oder kommunizieren es nicht umfassend. Mehr als zwei Drittel des Beschäftigten finden keine Informationen über die Familienfreundlichkeit ihres Arbeitgebers.
Zum Thema Familienfreundlichkeit gehören jedoch nicht nur Angebote für junge Eltern. Auch die Betreuung kranker Familienmitglieder oder das Familienleben älterer Beschäftigter fallen in diesen Bereich.

Was sollten Unternehmen nun anbieten, um sich als familienfreundlicher Arbeitgeber zu positionieren?
Unternehmen sollten vor allem darauf achten, nicht zuviel zu versprechen und nur Maßnahmen anbieten, die auch wirklich umgesetzt werden können. Genauso wichtig wie die Maßnahmen selbst ist die richtige Kommunikation. Denn das beste Angebot hilft nichts, wenn die Mitarbeiter nichts davon erfahren. Netzwerke können beispielsweise helfen, familienfreundliche Angebote bekannter zu machen. Bei Henkel hilft zum Beispiel das Elternnetzwerk dabei, Familie und Beruf zu vereinen.

Vor dem Hintergrund des drohenden Fachkräftemangels können Unternehmen es sich einfach nicht mehr leisten, nicht familienfreundlich zu sein. Womöglich verlieren sie damit die talentiertesten und motiviertesten Mitarbeiter an einen anderen Arbeitgeber. Die Studie des BMFSJ zeigt: 77 Prozent würden ihre Arbeitsstelle aus diesem Grund wechseln. Geld allein macht eben nicht glücklich.