According to the research fathers between the age of 25 and 39 work about two hours longer per week than childless men. This even increases to five hours per week in the age group from 40 to 59 year-olds. In contrast to these findings a continuously decreasing number of hours per week can be observed from the age of forty by looking at men without children.

A possible explanation is the financial obligations fathers have to face concerning their families. “If mothers after the birth of a child reduce their employment many fathers try to catch up the lack of income by a longer working time”, says Dr. Martin Bujard from BiB. The traditional role allocation solidified with time: men became accustomed to spending more time in the office, and women became accustomed to look after the children. Thus, often men were successful at work, but incompetent in dealing with the children. This development is contrary to the wishes of most fathers. A good work-life balance and spending time with the family is not only a women’s issue anymore.

One best practice example for a country that at least offers the opportunity to men to take parental leave is Finland. Here, the gap between male and female employment rates is less than three percentage points, among the smallest in the world. Finland – as well as almost all rich countries – offers paid parental leave with a “mummy and daddy” quota system that can not be transferred between each other. The result: Four out of five Finnish new fathers take a month off.

But there is another interesting fact about the Finish example. The employment gap between women and men is not just three percent but the vast majority of Finnish women also have full-time jobs. The reason for that are the enlightened attitudes of Finland’s employers, excellent public child-care provision and generous family leave.

Nordic countries in general are famous for their affordable day-care centres with well-qualified staff. The day-care centres usually are open from 7-8am to 5-6pm and provide breakfast and lunch. School hours for older kids are similarly work-friendly, about the same as an adult working day, with a free lunch. Moreover, those schools produce sparkling results: Finland regularly comes near the top the OECD’s PISA rankings for educational achievement.

But even if the day-care situation is solved in a good way for the kids, the question for women remains whether work will actually pay. That depends not just on wages and child-care costs but also on a number of other factors such as tax policies and benefits. The OECD reckons that across its member countries the net average cost of child care after allowing for fees, cash benefits and tax concessions is 18% of the average wage, which makes children seem a bit of a luxury. Child-care arrangements are often a complicated patchwork quilt of paid help, family, friends and neighbors. In some countries, including Switzerland, Ireland and Britain, the combined effect of the cost of child care and the lack of tax concessions and benefits makes it unattractive for mothers of young children to work unless they are very well paid. If governments in such countries want to get more women into the labor force, they will need to ensure that good-quality child care is more widely available and more affordable, for example by making it tax-deductible.

To support women to early return to their jobs after maternity leave, Henkel already introduced its first nursery school in 1940. The second one followed in 2008. With this offer, the average parental leave time taken of Henkel employees in Holthausen has decreased to an average of about one year, with female managers even less than one year.

We already introduced Gen Y in our first edition. Today we want to have a look on their preferences for their future workplace.

If it comes to choosing a company, Generation Y has the highest priority on Opportunities for learning, Quality of Life and Work Colleagues. If it comes to other generations, Quality of Life is as well important to the ones in the midst respectively towards the end of their careers (Baby Boomers) and Generation X. Interestingly, in this group, the cohort of 36-45 year olds (which usually make up the biggest group of decision makers in companies), have different preferences: Meaningful work, Compensation and Corporate Values are most important to them. So, no wonder, why measures for work-life balance are so difficult to implement and being fully accepted in companies?

Not very surprisingly are the answers to the preferred location of a company. Most of the generations prefer an urban or slightly urban location with good public or other infrastructure to reach the workplace. I think this goes hand-in-hand with the desire to a Quality of Life, thus not spending hours in commuting from one place to another.

More interesting are the answers if it comes to the means of transportation to reach the workplace: even though the car is the most common way to commute, walking and cycling are as well desired means to commute. This combines in my opinion two three aspect: going green, physical well being (combing the way to work with exercise) and the answer to the increasing cost of energy and petrol. However this differs regionally: in India and the US the car is the preferred vehicle, whereas in China public transport is on top of the list. So, if companies seek their location, they should bear in mind, that not only wide car spaces and public transport but as well a safe infrastructure for walking and cycling should be provided.

Last but not least; the way of working is very important to GenY but not only to them: more than 55% of all respondents expect flexible work patterns (compared to conventional patterns like 8-6, 9-5 or 7-3). But regionally, the desire for flexibility is higher in Europe and the US, than in India or China. Here, conventional patterns are highly valued.

And how should the office look like to promote creativity and productivity? For most employees, the people around and the atmosphere trigger creativity, whereas productivity is triggered by technology in the office. So, it seems to be a rather human desire to be welcomed and work in a good team supported by sufficient technology to be productive.

What is your dream workplace? Please share your thoughts with us…

Wir setzen unsere Serie fort, basierend auf dem Jahresbericht 2010 von OXYGENZ.com und Johnson Controls über die Generation Y und ihren Arbeitsplatz.

Die Generation Y haben wir Ihnen schon in der ersten Folge vorgestellt. Heute sehen wir uns an, welche Wünsche die Generation Y hat, wenn es um ihren zukünftigen Arbeitsplatz geht.

Die höchste Priorität legt die Generation Y auf Weiterbildung, work-life Balance und die Kollegen. Dies verbindet sie mit dem größten Teil  der anderen Generationen, die ebenfalls work-life Balance als sehr wichtig erachten. Allerdings ist sehr interessant, dass die 36-45 jährigen, die einen großen Teil der Führungskräfte ausmachen, andere Präferenzen haben. Dies sind: Arbeitsinhalte, Bezahlung und Werte. Nun, jetzt wird klar, warum es so schwierig ist, Maßnahmen zur work-life Balance zu implementieren und in der Firmenkultur zu verankern.

Nicht überraschend ist der gewünschte Standort einer Firma. Städtisch oder stadtnah sind hier die Favoriten mit guter Infrastruktur und Anbindung an den öffentlichen Personenverkehr. Dies unterstützt den Wunsch nach work-life Balance, in dem man nicht wertvolle Freizeit auf dem Weg zur Arbeit verliert.

Sehr interessant ist es allerdings, wie die Menschen ihren täglichen Arbeitsweg gerne gestalten: Neben dem Auto ist es auch wichtig, die Firma zu Fuß oder mit dem Fahrrad erreichen zu können. Dies vereint in meinen Augen den Wunsch nach Umweltschutz, Gesundheit (Sport auf dem Arbeitsweg) sowie die steigenden Kosten für Benzin und Energie. Die regionalen Präferenzen sind verschieden: In Indien und den USA ist das Auto das wichtigste Verkehrsmittel, in China der öffentliche Nahverkehr. Trotzdem sollten Firmen ihren Standort so wählen, dass er bequem und sicher mit jeder Art von Verkehrsmittel erreicht werden kann.

Ein gemeinsamer Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten eint mehr als 55% aller Befragten: sie ziehen solche Modelle einer geregelten Arbeitszeit von 8-6, 9-5 oder 7-3 Uhr vor. Allerdings trifft dies im Wesentlichen auf Europa und die USA zu, während feste Arbeitszeiten besonders in China und Indien geschätzt werden.

Zur Steigerung von Produktivität wird von allen Altersgruppen die technologische Ausstattung am Arbeitsplatz genannt, während die Menschen und die Arbeitsatmosphäre entscheidend zur Kreativität beitragen. Es ist offensichtlich ein ur-menschliches Bedürfnis, sich an seinem Arbeitsplatz wohl zu fühlen und eine gute technische Ausstattung zu haben.

Wie sieht Ihr Wunscharbeitsplatz aus? Teilen Sie Ihre Träume mit uns…

Several women in top management, female networking group “Women in Leadership”, WoMen’s Networking Day at Henkel’s headquarters in Düsseldorf… All of these are evidence that women have top priority at Henkel.

We live in a constantly changing world. In the past the role of men and women were considerably separated from each other. Women took the domination in the family, their major roles were looking after the children and the slave doing housework. They were always believed to be weaker than men; they were not allowed to study and have a job. Men earned money and in this way maintained their family. Their role was appreciated in larger measure.

As a matter of fact the situation has changed. In the 21^st century the sharp difference between the roles of genders seem to disappear or wear off at least. The principle of suffragette or feminist movements was that women are victimized, subordinated against men in any field of the life. They wanted equality at home, at work, in politics so in any field of their life?

At this point in time not only the roles but also the different features of genders have changed.

Women can be discriminated at the workplace neither. If a woman applicant is suitable for a job, she is by law entitled to have it. Because of this fact there are more and more families in which it is the woman who earns more money. Wives build a career, maintain their family financially.

Is it normal? Can men of our world take over the responsibilities and tasks which were original attributed to women? Stay home with the baby, get the maternity benefit, bring up the children, and do the housework? Meanwhile wives drive their company car, tear with their briefcase, make telephone calls all day long, do businesses and get home to their family late afternoon.

Can women do their best at their workplace and still have energy for men and children as well? And is it good for the children that it is the ‘stronger gender’ who brings them up?

To answer these questions let’s see one of the numerous example at Henkel CEE:

What is your position at Henkel?
I am a MC2B manager, Excom member, having country responsibilities for a functional area.

Big responsibility, you have a lot of work to do, I guess.
It’s true that I’m really busy, have to travel a lot, so have pretty little time for my family.

How can you combine family and work? Do you have children?
I have a 6 years old boy. He was 1 years old when I came back from maternity leave and at that time we had to take a decision with my husband about the future share of roles within the family. I was in higher position and had higher income, so we decided that the best for us and for our child was that we changed the traditional roles.

So how does the job-sharing look like in your family?
My husband stays at home, cooks, does the housework, looks after our son. Meanwhile I guarantee the stable financial background for the family.

And how can you do your’s share at home?
I spend as much time with my family as I can – but this is not too much. We always plan the weekly program together, I tell them when I have to travel or have to stay in the office till late evening during the week. I always spend one afternoon in the week with my son. This gives a bit of freedom to my husband as well. When I promise something to my son I definitely keep it. And he knows it well.

How are your weekends?
Very intensive. We organize different programs together, I play a lot with my son and I largely do my share in housework as well.

Does this model work?
Yes it does. My son is used to it. This is the natural status for him. My husband does not seem to suffer at all. We really have a balanced – I can also say – happy family life.

Thank you for the interview. I wish you good luck for you in your family life and at Henkel as well.

This is an example from real life at Henkel. Dear readers! What is your opinion about such family models?

Dreamteam statt Quote-  Warum Firmen heute nicht mehr an einem modernen Diversity Management vorbeikommen.

 Die Unternehmensberatung Roland Berger weist in einer Studie nach, dass eine verbesserte Mitarbeiterbindung durch Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement (Diversity & Inclusion) rund 21 Mrd. Euro an Einsparungen für die deutsche Industrie ermöglicht.

Es wird die These aufgestellt, dass die gegenwärtige Diskussion um eine Frauenquote für verschiedene Führungsebenen nicht weit genug greift: Nur umfassende Vielfalt von Mitarbeitern in allen Ausprägungen (Alter, Geschlecht, Nationalität, Ausbildung, sexuelle Ausrichtung, private Lebensumstände, Religion, etc) ermöglicht es, als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden, die passenden Mitarbeiter zu finden und diese auch langfristig zu binden.

Ein wesentliches Problem bei der Einführung von Diversity & Inclusion ist das mangelnde Bewusstsein der Führungskräfte dafür. Es gibt bei der Einstellung neuer Mitarbeiter das Phänomen des „Self-Cloning“, welches echte Vielfalt verhindert. Während man früher immer diejenigen Mitarbeiter bevorzugt hat, bei denen man ein gutes „Bauchgefühl“ hatte und sich somit sicher fühlte, sollte heutzutage eher das Gefühl der Unsicherheit ein Parameter sein, um mehr Vielfalt anzustreben. Dies natürlich nur unter der Bedingung, dass die Qualifikationskriterien voll erfüllt sind. Vielfalt auf Kosten der Qualität bringt keinen Nutzen. In diesem Punkt ist es wichtig, die Prozesse im Unternehmen kritisch zu beleuchten. So ist es zum Beispiel wichtig, dass Entscheidungen zur Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern von einem möglichst vielfältig besetzten Gremium getroffen werden, um self-cloning so weit wie möglich zu vermeiden. 

Ein anderes wichtiges Element für mehr Vielfalt ist die Unternehmenskultur: Obwohl viele Firmen umfassende Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben, ist deren Nutzung häufig gering, oder diese Angebote sind implizit für Frauen mit Kindern gedacht. Andere Arbeitnehmergruppen befürchten berufliche Nachteile, wenn sie diese Angebote in Anspruch nehmen. So ist in vielen Firmen der Anteil von Männern mit Teilzeit sehr gering, obwohl  diese genauso familiäre Verpflichtung haben und diesen auch gerne nachkommen würden.  Hier  gilt es , mit umfangreicher interner und externe Kommunikation und vor allem durch Vorbilder, einen Kulturwandel herbeizuführen. Die nachfolgenden Generationen von Mitarbeitern, die sogenannte Generation Y, fordert solche Rahmenbedingungen und will sie auch nutzen. Darauf sollten Firmen sich rechtzeitig einstellen; vor allem müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigt werden, die ihre Karrieren noch im Rahmen der klassischen Aufgabenteilung zwischen Mann und Frau gemacht haben. Die impliziten Widerstände können sehr stark sein und einen echten Kulturwandel verhindern.

Durch diese und andere Maßnahmen können Firmen den Talentpool für sich gewinnen und die Mitarbeiter länger bei sich halten. Die Studie rechnet Einsparungen von rd. 10.000 Euro pro Mitarbeiter in dessen gesamten Lebenszyklus vor.

Dream Team instead of Quota: Why companies cannot afford to do without modern Diversity & Inclusion concepts.

The consulting company Roland Berger published a study and proved that a higher level of employee retention, achieved by Diversity & Inclusion management, would enable German Industry to save up to 21 bn Euro.

It is said, that the actual discussion around a women´s quota in management positions does not release the full potential of Diversity: only a comprehensive definition of Diversity, including Gender, Age, Nationality, sexual orientation, Education, Religion and much more), helps to become the “employer of choice” , to attract the best employees and to retain them long-term.

 One essential problem in realizing true Diversity & Inclusion is the unconscious bias of managers, leading to the phenomena of “self-cloning”, when hiring new employees. In former times it was good to hire those people, when we felt comfortable with them. Nowadays we should come out of our comfort zone and hire those, where we do not feel so comfortable, of course only, when the required qualification criteria are fully met. Diversity on cost of quality is no choice. However, this concept requires having a critical look on our processes inside the company. It is important for example, that hiring or promotion decisions are made by a true diverse committee to avoid self-cloning as far as possible.

 Another important measure to benefit from Diversity is the company culture. Even though a lot of companies offer family friendly arrangements, their usage is low, or these offers are targeted implicitly at women with children. This excludes all other employees, who might fear disadvantages in their careers when asking for these offers too. The share of men working part-time is very low in companies. But these men are often fathers too and would like to fulfill their share of family work as well.  To achieve this cultural change, internal and external communication is essential and most importantly role models. The future generations of employees, the so-called Generation Y, wants these offers and uses them. But it is important too, to look at those employees, who made their careers in more traditional sharing of family work between men and women. Their resistance can make it very hard to change the culture. 

Companies, who take these and other measures, have a better chance to use the talent pool and retain their employees longer. The study shows savings of 10.000 Euro per employee during its life cycle within a company.

More than 220 participants attended the Networking Day, among them a good proportion of men. Colleagues at different Henkel locations around the world additionally had the opportunity to join the WoMen’s Networking Day via live stream.

Kathrin Menges, Global Head of Human Resources, gave the first introductory speech about Gender Diversity @ Henkel. This speech was followed by a “Walk around Womenomics” – a speech given by the bestseller author Avivah Wittenberg-Cox. Avivah already was our guest speaker at our last year’s event and left us with the homework to start the dialogue with men. Asking Avivah, what our school grade was for achieving to bring such a good share of men, she answered “definitely an A”… Good to hear! 

A panel discussion on “I did it my way – Role Models are telling there individual success story” with seven Henkel leaders (men and women) followed next. The panel talked about individual success stories, milestones in their lives and decision making processes.

A premier highlight and innovation at the same time was our Henkel twitterwall – an offer that gave the audience the opportunity to actively participate in the panel discussions by tweeting their questions, comments and arguments to a public wall. Thereby the diversity of minds, thoughts and perspectives were actively included into the ongoing discussion.

The panel discussion was followed by a presentation of our new Global Diversity & Inclusion Director, Markus Dinslacken, who introduced the consultancy offer of our Global Diversity & Inclusion department that is meant to enhance Diversity within the different departments at Henkel.

After a short break the participants were invited to join diverse workshops in which topics such as “Recruitment & Assessment Processes”, “Networking & Support”, “Flexible Working Opportunities” or “Reconciling Career & Family” were discussed.

The final item on the agenda was a panel discussion on the subject of “Women’s Quota – Necessity or Constraint”. Claudia Nemat, Managing Partner and Director for the High Tech Sector of McKinsey gave the introductory by presenting the key findings of McKinsey’s “Women Matter” studies.

The panelist for the quota discussion were Henkel’s CEO Kasper Rorsted, our Global Head of Human Ressources, Kathrin Menges and Bruno Piacenza, Board Member at Henkel and responsible for the Laundry- and Homecare business unit. Additionally we were happy to welcome two external guests: Regine Stachelhaus, who is member of the board of eon and Claudia Nemat. Their unanimously belief was: No necessity for quota but a huge necessity for change!

For this discussion again the twitterwall served as third party moderation by and for the audience.

After a half day of information and interaction the third WoMen’s Networking Day ended with an informal get-together. All participants were satisfied with the agenda and – even more important – the gender mix. [DE]

Am 5. April 2011 fand auf Einladung des Frauennetzwerkes „Women in Leadership“ bei Henkel der dritte WoMen’s Networking Day bei Henkel in Düsseldorf statt – die Besonderheit in diesem Jahr war die erstmalige Beteiligung unserer männlichen Führungskräfte am Standort Holthausen. So lautete das Motto der diesjährigen, an unsere weiblichen Führungskräfte gerichtete Einladung: „Damenwahl – Bring’ deinen Chef“.

Rund 220 Teilnehmer waren der Einladung gefolgt – darunter rund einviertel Männer. Zusätzlich waren an zahlreichen Henkelstandorten weltweit weitere Mitarbeiter per Videoübertragung zugeschaltet.

Kathrin Menges, weltweite Personalchefin, eröffnete den Tag mit Ihrer Präsentation zu „Gender Diversity @ Henkel“.

Avivah Wittenberg-Cox, Bestseller Autorin und CEO der Gender Diversity Beratungsagentur 20-first lud danach die Teilnehmer zu einem Rundgang durch den Wirtschaftsfaktor Frau.

Die Podiumsdiskussion „I did it my way – Role Models telling their individual success stories“ umfasste persönliche Erfolgsmodelle, Ratschläge und Lebensentwürfe von sieben weiblichen und männlichen Henkel Managern.

Besonderes Highlight und Innovation zur gleichen Zeit war die Henkel twitterwall, die erstmalig bei Henkel zum Einsatz kam. Die twitterwall ermöglichte es den Teilnehmern, sich aktiv an der Diskussion durch die Zusendung von tweets (kurzen Nachrichten) auf eine öffentliche Leinwand zu beteiligen.

Die darauf folgende Präsentation hielt Henkel’s neuer Globaler Diversity & Inclusion Direktor, Markus Dinslacken, der das Beratungsangebot des Bereichs vorstellte. Ziel dieses Angebots ist es, die Vielfalt in den verschiedenen Abteilungen bei Henkel zu erhöhen.

Nach einer kurzen Pause waren die Teilnehmer dazu eingeladen, an einstündigen Workshops zu Themen wie „Rekrutierungs- & Bewertungsprozesse“, „Networking & Unterstützung“, „Flexible Arbeitsplatzgestaltung“ oder „Vereinbarkeit von Beruf & Familie“ teilzunehmen.

Der letzte Punkt auf der Tagesordnung war eine Podiumsdiskussion zum Thema „Frauenquote – Notwendigkeit oder Nötigung“. Eingeleitet wurde dieser Teil mit einem Impulsreferat über die Kernergebnisse der McKinsey Studien „Women Matter“, das Claudia Nemat, Managing Partner und Direktor für den High Tech Sektor von McKinsey hielt.

Podiumsteilnehmer waren Henkel’s CEO Kasper Rorsted, Kathrin Menges, weltweite Personalleiterin von Henkel und Bruno Piacenza, Vorstandsmitglied von Henkel und verantwortlich für den Wasch- und Reinigungsmittelbereich. Als externe Gäste durften wir Regine Stachelhaus, Vorstandsmitglied von eon und Claudia Nemat von McKinsey begrüßen.  

Auch hier sorgte die Twitterwall für entsprechende Meinungs- und Perspektivenvielfalt.

Der dritte WoMen’s Networking Day endete mit einem informellen get-together. Für die Organisatoren und Teilnehmer war der Agenda- und Geschlechtermix eine großer Erfolg.

The starting event of our internal women’s network at Henkel “Women in Leadership” (WiL) in 2011 was the high-light-event at the same time: the round-table discussion with Simone Bagel-Trah our chairwoman of the shareholder committee and of the supervisory board at Henkel.

So far, she is the first and only woman who is chairwoman of the supervisory board at a DAX-30-company. There were 120 women attending this event which was organized by the working group “communications” of the WiL. Anneliese Wilsch-Irrgang who is the leader of the department Regional R&D Emerging Markets (U-W) was the moderator of the event and she succeeded in having an open and amicable talk to Simone Bagel-Trah. One of the thematic priorities was e.g. the new models for flexible working hours, which are oriented towards today’s rhythm of life of women and men. The participants discussed different concepts which included different part-time working possibilities, too. In the course of the two hour event a lively discussion about mentoring-programs, training- and coaching-measures, flexible working hours, valuation systems as well as different management styles was rapidly emerging. “The participants were delighted with the open atmosphere of the discussion”, this was the impression of the organizers at the end of the event.

Exchange of experience for women

There are monthly meetings and different events which are organized by the network “Women in Leadership (WiL). Within these conferences several topics are discussed such as career management, skills, reconcilement of family and work, or models of flexible working hours. Thus, experiences can be changed and there is the opportunity of getting an insight in other business units and functions.

Zur Auftaktveranstaltung des Jahres 2011 hatte das interne Henkel-Frauennetzwerk „Women in Leadership“ (WiL) Dr. Simone Bagel-Trah, Vorsitzende des Gesellschafterausschusses und Aufsichtsrats von Henkel, zu Gast.

Sie ist die erste – und bisher einzige – Frau, die den Vorsitz im Aufsichtsrat eines DAX-30 Unternehmens hat. 120 Frauen folgten der Einladung, die vom Arbeitskreis „Kommunikation“ des WiL initiiert und vorbereitet wurde. Anneliese Wilsch-Irrgang, Leiterin Regionale R&D Emerging Markets im Unternehmensbereich Wasch-/Reinigungsmittel (U-W), moderierte die Veranstaltung. Ihr gelang es, mit Simone Bagel-Trah ein sehr offenes Gespräch zu führen. Einen Themenschwerpunkt bildeten zum Beispiel neue Arbeitszeitmodelle, die sich an den heutigen Lebensrealitäten von Frau und Mann orientieren. Die Teilnehmerinnen diskutierten Konzepte, die verschiedene Möglichkeiten – auch bezüglich Teilzeitlösungen – berücksichtigen.

Während der zweistündigen Veranstaltung entwickelte sich schnell ein lebhafter Dialog zwischen dem Publikum und Simone Bagel-Trah zu Themen wie Mentoring-Programmen, Trainings- und Coachingmaßnahmen, flexible Arbeitszeiten, Bewertungssysteme und unterschiedliche Führungsstile. „Die Teilnehmerinnen waren von der Stimmung und der offenen Gesprächsatmosphäre begeistert“, schilderten die Organisatorinnen der Veranstaltung abschließend ihren Eindruck.

Erfahrungsaustausch für Frauen

Das Netzwerk „Women in Leadership (WiL)“ organisiert monatliche Treffen und verschiedene Veranstaltungen. Dort geht es unter anderem um Karriereplanung, fachliche Qualifikationen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder flexible Arbeitszeitmodelle. So werden Erfahrungen ausgetauscht und Einblicke in jeweils andere Unternehmensbereiche und Funktionen gegeben.

Same procedure as every year… when Christmas approaches, usually the entire family gathers around the Christmas tree. Christmas time is the season to realize and reflect the importance of our families.

This has always been the same and will stay the same. The things that changed are the roles people play within their families. May be that dad is cooking the Christmas dinner, while grandfather is just arriving in time from work and mom is writing the last e-mails on her laptop. World upside-down? Not at all. This seems to be the modern way of life.

We wrote many posts about women, female careers, role models, politics and society. But the place where everything comes together as one is our family. If both parents are employed – a dual career couple – then things have to be organized.

 In his latest post, Roland Kopp-Wichmann writes about the challenges families face when both parents work. In the end he poses one essential question to make a decision pro or con career: Let’s assume you look back to your life when you are 70 or 80 years old; what are the important things that endure a lifetime? And what are the things that lose importance?

This is the question I had to answer about eight years ago. What is really important in my life? My answer is a clear and definite one: my children and my family are the most important and ever lasting elements in my life! They give sense to my life. Nevertheless I don’t have the feeling that I have to make a decision but that I have to strive, I have to structure and I have to organize more – at least for the next few years.

A friend of mine once told me: “Astrid, you have to make a decision. You can’t have it all!” But I wasn’t convinced. Why do I have to make a decision? It all adds up in an equation if the constant and the variables are chosen right. The constant things in my life are my children and my family. Their well-being, joy and our quality time have priority. But my children as well have their constant things in life: school and nursery school. But the time we spend together is valuable time.

And then there are the variable elements in this equation: these are the hours of work and the place of work. It’s your leisure time and your recovery time. In fact this looks like that: I stand up at 5 a.m. in the morning to work for the first two hours from home. When my children wake up we spend our time until all of us have to go our ways. Not later than 9 a.m. I arrive in the office where I spend the next 6 – 7 hours. In the afternoon I pick up my girls and we spend the afternoon until they fall asleep. Depending on the amount of work I open my laptop once again in the evening.

This lifestyle does not just demand your own flexibility but a flexible employer as well and a line manager who supports you and who values the output of your work not the amount of hours you spend in the office. At Henkel there is the rule of “pay for performance”. Additionally to that the family oriented measures like two company owned nursery schools and trusted working hours gives the opportunity to integrate private and working life.

This is why I would pose Roland Kopp-Wichmann’s question in a slightly different way: Not pro or contra a career decision but pro or contra an employer and environmental circumstances.

 For your and your family all the best und lots of quality hours at Christmas time! [DE]

Alle Jahre wieder… versammeln sich, zum mehr oder weniger Glück des Einzelnen, die Familien um den Weihnachtsbaum. Die Weihnachtszeit rückt alle ein Stückchen näher zusammen und macht den Stellenwert der Familie unmissverständlich deutlich: sie bildet den Kern.

Das war schon immer so und wird wohl auch so bleiben. Was sich allerdings verändert hat, sind die Rollen der Familienmitglieder, die sich dort versammeln. Da kann es auch gut sein, dass der Vater in diesem Jahr das Festessen in der Küche zaubert, der Opa noch die letzten Geschäfte tätigt und die Mutter vom Laptop aus e-mails versendet. Verkehrte Welt? Nicht wirklich. Eben eine zeitgemäße.

Wir haben in diesem Jahr viel über Frauen, Karrieren, Vorbilder, Politik und Gesellschaft gesprochen. Der Ort, an dem aber die Fäden zusammenlaufen, ist die Familie. Sind beide Elternteile berufstätig – ein dual career couple – dann muss das organisiert sein.

Roland Kopp-Wichmann zeigt auf seinem Persönlichkeitsblog in seinem letztem Post: „Kind und Karriere – wie lässt sich das vereinbaren?“ nicht nur das Spannungsfeld auf, in dem sich eine Familie mit beiden berufstätigen Partnern befindet, sondern stellt am Ende eine Frage, die auch für mich bei der Entscheidung für oder gegen eine Karriere eine zentrale Frage ist: Angenommen, Sie schauen mit siebzig oder achtzig Jahren zurück auf Ihr Leben. Was hat dann Bestand? Was bleibt wertvoll? Und was schrumpft aus dieser Perspektive in seiner Bedeutung?

Ich habe mir diese Frage vor gut acht Jahren stellen müssen. Und ich habe für mich eine ganz sichere Antwort gefunden: es sind meine Kinder und meine Familie! Trotzdem empfinde ich es nicht so, als ob ich mich entscheiden müsste, zwischen Karriere oder Familie; vielmehr muss ich mich – zumindest für die nächste Zeit – mehr anstrengen, mehr strukturieren und mehr organisieren als andere. 

Eine Freundin hat mir einmal gesagt: „Astrid, du musst dich entscheiden. Du kannst nicht alles haben!“ Das leuchtete mir nicht ein. Warum muss ich mich entscheiden? Damit die Rechnung aufgeht, muss die Gleichung stimmen! Und die sieht bei mir so aus: die Konstanten in meinem Leben sind meine Kinder und meine Familie. Über ihr Wohlergehen, ihre Lebensfreude und die gemeinsame Zeit mit ihnen geht nichts. Aber auch meine Kinder haben ihre konstanten Zeiten: sie gehen in die Schule und in den Kindergarten und haben im Zweifelsfall auch gar keine Lust, mit ihrer langweiligen Mutter zu Hause zu hocken. Die Zeit, die wir allerdings am Nachmittag miteinander verbringen, ist Qualitätszeit, das ist wichtig!

Und dann gibt es in der Gleichung Variablen; das sind die Arbeitszeiten und Arbeitsorte, das sind die Freizeit und die Erholungszeiten. Damit die Gleichung also aufgeht, muss man die Variablen so wählen, dass sie mit den Konstanten eine Lösung ergeben. Konkret sieht das so aus, dass ich jeden morgen um 5.00 Uhr aufstehe und die ersten zwei Stunden daheim am Laptop arbeite. Wenn meine Familie wach wird, gibt es gemeinsame Zeit, bis alle Familienmitglieder ihren konstanten Aufgaben nachgehen. Spätestens 9.00 Uhr bin ich im Büro bis zum Nachmittag. Dann folgt die beschriebene Qualitätszeit. Je nachdem wird am Abend noch mal der Laptop aufgeklappt… 

Eine Flexibilität, die natürlich nach einem Arbeitsgeber und nach einem Vorgesetzten verlangt, die die Leistung nicht nach Anwesenheit, sondern am Ergebnis bewertet. Bei Henkel gilt das Grundprinzip der leistungsorientierten Bezahlung. Mit den betriebseigenen Kindertagesstätten und weiteren familienfreundlichen Angeboten lässt sich auch in der so genannten Familienphase eine Karriere fortführen.

Daher würde ich die Fragestellung von Herrn Kopp-Wichmann etwas anders stellen. Man(n) oder Frau muss sich entscheiden, aber nicht für oder gegen eine Karriere, sondern für oder gegen das Umfeld, das eine Work-Life-Integration zulässt.

Ich wünsche Ihnen und Ihrer Familie fröhliche Weihnachten mit viel Qualitätszeit füreinander!

Astrid Bosten

“Too white, too German, too male”  This was Siemens’ CEO Peter Loescher’s statement in 2007 when talking about the top management of German companies as the newspaper “Die Welt” reported lately. For him there was only one logical consequence: Diversity has to become an important topic of the strategic orientation of companies.

According to a recent study „Women Matter 2010. Women at the top of corporations: Making it happen” of McKinsey, Loescher was completely right with his statement. The authors of this study conclude that the advancement of diversity through top management and especially the CEO is the most important tool to advance female careers. However, usage of quotas or objectives holds the last place in this ranking.

In particular important is the middle field of this scale: It seems as leadership seminars especially for women as well as mentoring programs are important tools to bring women into leadership positions. Environment-related topics like flexible work or childcare however seem to be less important.

When we think about the interpretation of these results we come to an interesting conclusion: While the environment is an important factor, a competence problem seems to be the literal reason for the minor representation of women in leadership positions. To make it clear: Most of the women aren’t able to manage! Do you, dear readers, agree with that opinion? [DE]

“Zu weiß, zu deutsch, zu männlich”. Diese Feststellung traf Siemens Vorstand Peter Loescher 2007 mit der klaren Konsequenz: Vielfalt muss zu einem wichtigen Punkt der strategischen Ausrichtung von Unternehmen werden.

Laut der kürzlich erschienen Studie „Women Matter 2010. Women at the top of corporations: Making it happen” von McKinsey lag Löscher 2007 mit seiner Aussage goldrichtig. Die Macher der Studie kommen zu dem Schluss, dass das Vorantreiben von Diversity durch das Top-Management und insbesondere den CEO das wichtigste Werkzeug ist, um Karrieren von Frauen zu fördern. Die Verwendung von Quoten oder Zielvorgaben landete in demselben Ranking hingegen auf dem letzten Platz 

Interessant wird die Betrachtung der Mittelfeldskala: So scheinen insbesondere Führungsseminare speziell für Frauen und Mentoringprogramme wichtige Mittel der Frauenförderung zu sein. Umweltbezogene Maßnahmen, wie etwa flexible Arbeitsbedingungen oder Kinderbetreuungseinrichtungen, hingegen scheinen weniger wichtig.

Überlegt man sich, wie diese Ergebnisse zu interpretieren sind, so kommt man zu einem interessanten Ergebnis: Während das Umfeld zwar wichtig ist, scheint vor allem ein Kompetenzproblem für die geringe Repräsentation von Frauen in Führungspositionen verantwortlich zu sein. Um es noch einmal klar auszudrücken: Die meisten Frauen können nicht managen! Lassen Sie, liebe Leserinnen, das auf sich sitzen?

Last week the study “Having babies in Germany” commissioned by Milupa was published. For this study about 1000 young women have been interviewed, amongst them mothers, pregnant women and also women without children.

Results showed that young women feel the pressure to cope with different roles: they want vocational success, being a loving and relaxed mother and at the same time attractive for men respectively their husbands. To cope with all these demands is nearly impossible and therefore young mothers are often troubled by a guilty conscience. 

This also seems to be an important reason that more and more women decide against children. About 61 percent of the interviewees said, that children are valuable and that it’s the mothers’ role to advance them. According to the authors of the study the point in time to get children is going to be postponed more and more backwards because women are afraid that they can’t manage the challenges.

But also financial aspects are important for the decision for or against children: 58 percent of the interviewed women said, that children are a cost factor that one must be able to afford. Also women demanded better reintegration after maternity leave and more childcare opportunities.

Therefore we at Henkel introduced a maternity leave passport for pregnant women or men who are leaving the enterprise to take care of their children. Beside important information on legislation, dates and deadlines the passport contains meeting suggestions with mentors or line managers of their former department. By that women and men as well as the superiors stay in contact and can discuss on the job return early in the beginning of this process.

Additionally we have two company workplace nursery schools for about 115 children from six months to six years with attractive opening hours: from 7.30 a.m. to 6 p.m. This time zone enables to realize a full time engagement as well as part time solutions.

The last support we can give to women and men in maternity leave is to join the parent’s network we founded in summer this year. This network is meant to exchange experiences, to improve work-life-opportunities as well as to support each other and organize some family oriented events.

However, although these measures are valuable and important, on social aspect has to be improved as well: the social pressure on perfect moms in Germany.

Do you have children? What are your experiences? What should your personal employer of choice offer in terms of work-life-balance opportunities? [DE]

In der vergangenen Woche erschien die von Milupa in Auftrag gegebene Studie „Kinderkriegen in Deutschland“ . Im Rahmen dieser Studie wurden insgesamt 1000 junge Frauen befragt, darunter Mütter, Schwangere und auch Frauen, die (noch) keine Kinder haben.

Die Ergebnisse der Studie zeigen dabei, dass sich junge Frauen einem hohen Druck ausgesetzt sehen, mehreren Rollen gleichzeitig gerecht zu werden: Die Frauen wünschen sich beruflichen Erfolg, wollen eine gelassene und liebende Mutter sein, dabei jedoch auch körperlich attraktiv. Diesen Ansprüchen allen gleichzeitig gerecht zu werden ist in der Realität jedoch äußerst schwer und so plagen viele Mütter vor allem ein schlechtes Gewissen und eine innere Zerrissenheit.

Genau dies scheint ein wichtiger Grund dafür zu sein, dass sich immer mehr Frauen gegen Kinder entscheiden. So äußerten 61 Prozent, dass Kinder eine Kostbarkeit seien und es Aufgabe der Mütter sei, diese optimal zu fördern. Der ideale Zeitpunkt Kinder zu kriegen, werde daher aus purer Angst den gesellschaftlichen Ansprüchen nicht gerecht zu werden, immer weiter hinausgeschoben, so die Macher der Studie.    

Jedoch spielen auch finanzielle Aspekte eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für oder gegen Kinder: Etwa 58 Prozent der befragten Frauen äußerten, dass Kinder ein Kostenfaktor seien, den man sich erstmal leisten können müsse. Auch forderten die Frauen, dass Wiedereinstiegschancen nach der Babypause sowie die Ganztagesbetreuung von Kindern verbessert werden müssten.

Wir, bei Henkel, unterstützen daher werdende Mütter, oder Väter, die in Elternzeit gehen, mit dem so genannten Elternzeitpass. Dieser Pass beinhaltet mit viel Wissenswertem rund um die Elternzeit, Antragsfristen, Rechten und Pflichten auch eine lose Vorgabe in regelmäßigen Abständen Kontakt mit dem Unternehmen bzw. der Abteilung zu halten. So verliert man sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht aus den Augen, bleibt im Geschehen und macht für die Abteilung den Wiedereinstieg planbar.

Die zwei betriebseigenen Kitas bieten zudem rund 115 Betreuungsplätze, schon für Kinder ab sechs Monaten. Auch die Öffnungszeiten bieten genug Freiraum, um seine Arbeit in Teil- oder Vollzeit nachgehen zu können.

Das im Sommer gegründete Elternnetzwerk eltern@henkel.com bietet allen Henkel-Eltern sich über Themen rund um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszutauschen und natürlich gegenseitig zu unterstützen. Einzelne Arbeitsgruppen kümmern sich zudem um die konkrete Mitgestaltung eines familienfreundlichen Arbeitsplatzes.

Trotz dieser vielseitigen Maßnahmen bleibt jedoch die Wichtigkeit eines grundsätzlichen, gesellschaftlichen Problems bestehen: das Idealbild einer perfekten Mutter muss sich noch ändern.

Haben Sie Kinder und sind gleichzeitig berufstätig? Was sind Ihre Herausforderungen? Was wünschen Sie sich an Unterstützung von Ihrem Arbeitgeber?

General conditions. The general conditions of a management career follows the 24/7 rule: 24 hours availability at seven days a week. And of course: Fulltime work is another requirement for managers in top positions and the higher you get the more you have to stand the political power games.

Men. Actually men are the builders of today’s working environment and conditions. They made the important decisions during the last millenniums and corporate cultures often are an effigy of the male managers’ attitudes.

Women. Like men, women’s motivation is also: self-fulfillment. They do like earning money and status symbols. But when it comes to the decision between a career under “male” conditions” and a family live”, women often choose the second one. Or they build their own careers with conditions they can determine and a work where motivation and self-fulfillment is in line.

In combination of these three conditions, the reason why women are leaving the field of male careers, is: Women don’t like general conditions made by men.

As much as the reasons might be right and comprehensible, one question raises: If women are leaving the field, who will be there to change the conditions?

Ein gutes Gehalt, eine persönliche Assistentin, ein schicker Firmenwagen, Geschäftsreisen um die halbe Welt – eigentlich sehen die „Hard Facts“ einer traditionellen Managementkarriere auf den ersten Blick doch richtig gut aus. Sicherlich kennt jedoch auch jeder den Moment, wenn zu einer unchristlichen Zeit morgens der Wecker klingelt, wenn es noch kalt und dunkel ist. Dann sei die Frage sei erlaubt: „Warum tue ich mir das eigentlich an?“

Wie die Illustrierte „Stern“ in einer der letzten Ausgaben berichtete, stellen sich offenbar auch immer mehr Frauen diese Frage. Am Beispiel mehrere hervorragend ausgebildeter, erfolgreicher Frauen, die sich bewusst gegen einer Karriere in großen Unternehmen entschieden haben, wird klar, dass immer häufiger Frauen die Notbremse ziehen und Aussteiger aus ihrer eigenen Karriere werden.

Die Gründe, warum diese Frauen die Segel streichen, liefert der Stern-Artikel „Karriere? ‚Das tue ich mir nicht an!’“. Offensichtlich liegt es an den Rahmenbedingungen, den Männer und an ihnen selbst.

Rahmenbedingungen. Heutzutage ist es fast selbstverständlich, dass eine Managementkarriere der 24/7 Regel folgt: 24-stündige Verfügbarkeit and sieben Tagen der Woche. Natürlich ist eine Managementkarriere auch nur mit einer Vollzeitstelle möglich und – je weiter man aufsteigt, umso mehr gerät man in ein Spiel, das von Politik geprägt ist.

Männer. Nüchtern betrachtet, sind Männer diejenigen, die die Spielregeln in Unternehmen in den letzten Jahrzehnten und -hunderten aufgestellt haben. Die heutige Managementkultur basierend auf Macht und Distanz ist ihr Werk.

Frauen. Sie stehen nun vor der Wahl: Eigentlich ist auch Frauen berufliche Selbstverwirklichung wichtig, auch sie verdienen gerne Geld und besitzen Statussymbole. Haben sie jedoch die Wahl zwischen einer Karriere nach männlichem Schema oder selbstbestimmten Arbeitsinhalten, so entscheiden sich Frauen offenbar häufig gegen ihre Karriere.

Kombiniert man diese drei Elemente, so ist die Begründung dafür, dass hochqualifizierte und erfolgreiche Frauen ihre Karriere an den Nagel hängen, folgende: Die von Männern geschaffenen Rahmenbedingungen akzeptieren Frauen für ihre Karrieren nicht.

So nachvollziehbar ihre Motivation jedoch ist, bleibt eine Frage offen: Wenn Frauen Karriereaussteiger sind, wer ändert dann die Rahmenbedingungen?