We have contact the Social Foundation from La Caixa , that holds a program for people with special difficulties for insertion into the labor market called “Incorpora”. The Foundation offers the financial resources and the implementation is carried out by different associations whose objective is the employment of these kind of  groups (disabled, ex-addicts, people over 45, domestic violence  affected women and others) .

In particular, we have signed a framework agreement between La Cruz Roja and the Social Foundation from La Caixa establishing a collaboration with the women collectives affected by domestic violence  that initially is conducted also with the collaboration of Randstad to cover possible temporary  positions in our sites, that are uncovered  because of the Henkel current lack of direct hiring’s.

“The Diversity Charter is a written commitment that can be signed by any company, regardless of its size, that wishes to ban discrimination in the workplace and makes a decision to work towards creating diversity. It expresses a company’s willingness to improve the degree to which their workforce reflects the diversity of society.”

For Henkel, a company that operates in 125 countries, Diversity & Inclusion is an essential success factor. “We find lots of diversity in our own ranks. And this success, we want to develop and implement strategically,” said the CEO of Henkel, Kasper Rorsted, when he signed the “Diversity Charter” in March 2007 for Germany. 2009 Beltrán Francesc, Vice President HR of Henkel Ibérica and Latin America, followed Kasper Rorsted and signed the Spanish version of the Charter on November 4^th in Barcelona.

In France currently 3,320 major companies show their commitment to diversity and have already signed the Charter. Beginning with an auditing one year ago by IMS, a well-known French non-governmental organization that helps companies fulfilling their social responsibilities, Henkel France has started stepping up its effort concerning the topic. With the help of IMS Henkel developed a diversity action plan focusing the aspects “disability”, “generation gap”, “flexible working conditions” and “social and ethnic minorities”. Creating role models by training all managers in diversity-related topics to demonstrate an exemplary behavior was a fundamental aspect of the plan. With this approach Henkel France wants to further support the general approach of Henkel as a socially responsible company.

Their goal is to champion Diversity and Inclusiveness and promote innovative working practices that engage, inspire and enthuse Henkel employees. These include the open sharing of ideas, where honesty and frankness are prized; The aim is to encourage an inclusive culture that becomes a normal way of doing business at Henkel.

Two Diversity & Inclusion Ambassadors took the time to explain their involvement…

Mike Richardson, Global SAP Masterdata Analyst at Henkel Electronics

I heard about the Diversity & Inclusion programme from some colleagues who attended the D&I pilot training in Hemel Hempstead, and thought it sounded really interesting. I like the way Diversity & Inclusion is not just about looking to set quotas or concentrate on one aspect: it’s about getting people in the right places and using the natural diversity that this creates for the benefit of the company. One area The Ambassadors are currently looking at is ways to make working for Henkel easier for people who have special circumstances or requirements, including flexible working schemes, homeworking, flexible hours, job shares and other initiatives.  These are all the things that might help fit work around having a family and a life.

Rondi Allan, Purchasing Manager, UK and Ireland

The role of the Ambassadors is to look at how we can role out initiatives and influence the company to be more diverse and inclusive. 
I believe differences are already being made, maybe in a subtle way, but there is a change.

Since becoming an Ambassador I have learnt a lot about Henkel’s approach o D&I and it is great to talk informally to my colleagues to communicate and promote the D&I initiatives. Equally, it has been fascinating to learn about the perceptions and opinions of my colleagues. 



I believe that greater Diversity and Inclusion will result in greater innovation, market understanding and therefore better decision-making and is essential to achieving our aspiration to be a ’Winning Team’.

Respect is still a timely and important topic, as the May edition of the German journal brand eins and the recently published book by René Borbonus “Respect! How you can gain reputation among friend and foe” (“Respekt! Wie Sie Ansehen bei Freund und Feind gewinnen.”) illustrate.

Prestige, dignity and recognition seem to be missing values for many employees at work. If you want to retain young leaders in today’s economic and demographic situation, more than just money has to be offered. “Those who do not respect them, will either never get their full power or will loose them” as the researcher Niels van Quaquebeke (RespectResearchGroup, Hamburg) stated in the brand eins May edition.

In his book René Borbonus says that respect first of all starts with us. You will not earn respect by just insisting on others respecting you. Rather you will earn respect by showing it yourself. As Borbonus writes in his book, respect is not only a prerequisite for a society that works but it is the key to our whole personal success. For anyone who wants to achieve something on a long-term perspective in business and personal life, a selfish and arrogant behavior will lead you nowhere. Only when we have learned to deal respectfully with others, we will receive respect and recognition in return.

A respectful, appreciative and inclusive behavior is the core of Henkel’s Diversity & Inclusion initiative. Only a corporate culture that treats the different ones as open as the homogeneous ones releases the full potential of each of our employees. This openness and appreciation can be found in the term “inclusion”. Inclusion is a prerequisite for the diversity of our employees to leverage their full potential.

But what shows and gives you respect? Personality coach Roland Kopp-Wichmann points to some practical approaches in one of his blog posts: Respect is not a question of value, but a question of appreciation.

What does respect mean to you?

Jeder möchte respektvoll behandelt werden und das nicht nur in seinem Privatleben. Auch am Arbeitsplatz ist uns Respekt wichtig. Dies zeigte bereits eine Studie der Universität Hamburg, die 2006 unter rund 600 Mitarbeitern durchgeführt wurde. In einer ersten Umfrage wurden diese zu Werten und Konditionen am Arbeitsplatz befragt, die ihnen wichtig sind und bei welchen sie Abstriche machen. Auf Platz zwei der Antworten lag die respektvolle Behandlung seitens des Chefs und auf Platz vier die Würdigung und Anerkennung der geleisteten Arbeit. Die zweite Erhebung der Universität Hamburg zeigte jedoch im Vergleich, wie weit Wunschdenken und Realität auseinander lagen. Denn hier waren respektvolle Chefs eher Mangelware.

Das Respekt immer noch ein aktuelles und wichtiges Thema ist, zeigt die brand eins Ausgabe von Mai und das kürzlich veröffentlichte Buch von René Borbonus „Respekt! Wie Sie Ansehen bei Freund und Feind gewinnen“.

Ansehen, Würde und Anerkennung scheint vielen im Job zu fehlen. Wer junge Führungskräfte haben und halten will, muss heute mehr bieten als nur Geld. „Wer sie nicht respektiert, kriegt sie entweder nicht ganz, weil sie ihre Leistung nicht voll bringen, oder und das wird immer öfter so sein, gar nicht. Dann machen die ihr eigenes Ding.“ So der Respekt-Forscher Niels van Quaquebeke (RespectResearchGroup, Hamburg) zum Thema Respekt in der brand eins Ausgabe.   

Respekt schafft man sich jedoch zuerst einmal bei sich selbst. So weiß zumindest René Borbonus in seinem Buch, dass man sich keinen Respekt verdient, indem man darauf pocht, sondern indem man ihn sich selbst zeigt. „Respekt ist nicht nur Voraussetzung für eine funktionierende Gesellschaft. Es ist der Schlüssel zum ganzen persönlichen Erfolg. Wer beruflich und privat langfristig etwas erreichen will, kommt mit einem egoistischen und arroganten Verhalten nicht weit.“, schreibt er in seinem „Respekt“-Buch. Erst wenn wir also selbst gelernt haben mit anderen respektvoll umzugehen, bekommen wir am Ende Respekt und Anerkennung entgegengebracht.

Auch bei Henkel steht der respektvolle und wertschätzende Umgang miteinander im Fokus der Diversity & Inclusion Initiative. Erst eine Unternehmenskultur, die dem Andersartigen genauso offen begegnet wie dem Gleichartigen, ermöglicht die volle Potenzialentfaltung jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Offenheit und Wertschätzung findet sich im Begriff „Inclusion“ wieder. Inclusion ist die Bedingung, die an die Vielfalt („Diversity“) gestellt wird, um ihr Potenzial nutzen zu können.

Wie aber zeigt und verschafft man sich Respekt? Persönlichkeitstrainer Roland Kopp-Wichmann zeigt einige praxistaugliche Ansätze in einem seiner Blogposts auf: Respekt ist eben keine Frage des Wertes, sondern eine Frage der Wertschätzung.

Wie bedeutet Respekt für Sie?

For me Diversity and Inclusion is about being truly opened minded to embrace the talents and capabilities that everyone has. By doing this we are able to recognise what people are really able to contribute, irrespective of their level or function.
The real challenge for D&I, is the ability to move beyond our preconceptions and allow people to show their true value. 

Matthew Hayward, North West European Sales Manager AE

Diversity is everywhere, it is all around us and it is what makes us unique.
Inclusion is about bringing all this together – through our mutual diverse individuality we can achieve great things together. 

Anne-Sophie Pavan, Intern Legal Department.

What Diversity mean to me: different people, different views, different perspectives, all of these things make for a stronger and more successful team.
For me inclusion is about respecting the views, mindsets and behaviours of others whilst working together to achieve a common goal.

Lisa Vardy, Compliance Manager UK and Ireland.

What does Diversity & Inclusion mean to me? It’s about being fair to people, however different they are to you or the others around you.
By employing people from different backgrounds and with differing experiences the company reaps huge rewards in terms of creativity, cross-pollination of ideas and sharing of viewpoints.
In promoting Diversity and Inclusion, Henkel demonstrates it’s commitment to equality and fairness and is able to call on the full range of talent, ability and experience that is available to it.

Mike Richardson, Industrialisation Information Manager

For me Inclusion and Diversity is the correct way to say it, for I believe that if we are truly inclusive in our behaviour and actions towards each other then diversity will automatically follow. 
To be successful we must look beyond the constraints of the traditional working environment and focus on achievements and outputs rather than inputs.  In this way we will ensure that all of our talents are used to their full potential.

Rondi Allan, Purchasing Manager

We are posting our last comment, featuring the Annual Report 2010 of OXYGENZ.com and Johnson Controls about Generation Y and the Workplace.

We learned who Generation Y is and how they want to work. Today we close our series with the huge implications in designing the office space for our future or actual colleagues.

Even though this Gen Y is highly connected and fluent in the virtual world, the virtual office will not work. As many companies believed, that increasing home office and providing only hot desks to their employees will save space and money; this concept might not fully work in reality. The survey clearly showed that Gen Y has a desire for a personalized work place in the office. This contradicts with the wish to work anytime – anywhere. However, the workspace can and should be designed flexibly to allow for different teams settings when needed.

Of great importance also is the establishment of informal meeting areas, so that networking and communication are possible. This of course requires a different understanding of “work”, which must not necessarily be bound to the workplace as such. This might be a challenge within the company, where different working styles have to come together and be mutually accepted.

In relation to the desire for work-life Balance, other services should be accessible within the workplace; such as laundry services, canteen, gym, hairdresser, etc.

In terms of the technology to be provided, a mobile phone and a laptop are seen to be the natural ingredients for a work space, as everybody has one privately. The “status” function of these devices is no longer true. Additional productivity should offset the cost. Enterprise networks can release the wisdom of the crowd, leading to more innovation and better results.

Finally, we can conclude that there is a highly qualified and motivated workforce out there. We have to make sure that we embrace those new ways of thinking and working with an inclusive working environment. Because lastly, that´s what everybody – independent of the generation – expects: Valuation and appreciation of performance and a motivating working atmosphere.

What do you think? Wouldn´t that be nice?

Heute beschließen wir unsere Serie, basierend auf dem Jahresbericht 2010 von OXYGENZ.com und Johnson Controls über die Generation Y und ihren Arbeitsplatz.

Wir haben gelernt, wer Generation Y ist und wie sie gerne arbeiten möchte. Heute schließen wir unsere Serie ab und stellen dar, wir der Arbeitsplatz ausgestattet sein sollte.

Obwohl Generation Y sehr stark vernetzt ist und in einer virtuellen Welt lebt, wird es das virtuelle Büro nicht geben. Die damit von vielen Firmen angestrebten Einsparungen durch home offices und hot desks, werden sich nur in geringem Umfang realisieren lassen. Die Studie zeigt klar auf, dass Generation Y am liebsten einen persönlichen Arbeitsplatz hat, welches im Gegensatz zum Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten und –orten steht. Allerdings sollte der Arbeitsplatz so flexibel gestaltet werden, das verschiedene Teams schnell und unkompliziert zusammen  können kommen.

Sehr wichtig ist es, informelle Treffen zu ermöglichen. Dies fördert die Netzwerkbildung und Kommunikation. Dadurch bekommt die klassische Definition von Arbeit eine andere Dimension. Dies kann auch zu Konflikten in einer Organisation führen, in der noch traditionelle Arbeitsformen und formelle Treffen dominieren.

Um den Bedürfnissen nach work-life Balance nachzukommen, sollten im Arbeitsumfeld Dienstleistungen verfügbar sein, wie Reinigung, Kantine, Sportmöglichkeiten, Frisör, etc. So verschmelzen Arbeit und Privates.

Die Technologie verliert ihren Stellenwert als Statussymbol. Ein Laptop und mobiles Telefon werden als normale Arbeitswerkzeuge erachtet. Privat hat sie sowieso fast jeder. Die zusätzlichen Kosten werden durch höhere Produktivität ausgeglichen. Innerbetriebliche Soziale Netzwerke setzen zusätzliches Wissen frei und führen zu Innovationen und besseren Ergebnissen.

Zusammenfassend können wir sagen, dass eine hochqualifizierte und motivierte Gruppe zukünftiger Mitarbeiter nur darauf wartet, willkommen geheißen zu werden und ein inklusives, partizipatives Arbeitsumfeld vorzufinden. Und das ist es, was jeder Arbeitnehmer erwartet: Wertschätzung für die Leistung und ein motivierendes Arbeitsumfeld.

Was denken Sie? Wäre das nicht schön ?

We already introduced Gen Y in our first edition. Today we want to have a look on their preferences for their future workplace.

If it comes to choosing a company, Generation Y has the highest priority on Opportunities for learning, Quality of Life and Work Colleagues. If it comes to other generations, Quality of Life is as well important to the ones in the midst respectively towards the end of their careers (Baby Boomers) and Generation X. Interestingly, in this group, the cohort of 36-45 year olds (which usually make up the biggest group of decision makers in companies), have different preferences: Meaningful work, Compensation and Corporate Values are most important to them. So, no wonder, why measures for work-life balance are so difficult to implement and being fully accepted in companies?

Not very surprisingly are the answers to the preferred location of a company. Most of the generations prefer an urban or slightly urban location with good public or other infrastructure to reach the workplace. I think this goes hand-in-hand with the desire to a Quality of Life, thus not spending hours in commuting from one place to another.

More interesting are the answers if it comes to the means of transportation to reach the workplace: even though the car is the most common way to commute, walking and cycling are as well desired means to commute. This combines in my opinion two three aspect: going green, physical well being (combing the way to work with exercise) and the answer to the increasing cost of energy and petrol. However this differs regionally: in India and the US the car is the preferred vehicle, whereas in China public transport is on top of the list. So, if companies seek their location, they should bear in mind, that not only wide car spaces and public transport but as well a safe infrastructure for walking and cycling should be provided.

Last but not least; the way of working is very important to GenY but not only to them: more than 55% of all respondents expect flexible work patterns (compared to conventional patterns like 8-6, 9-5 or 7-3). But regionally, the desire for flexibility is higher in Europe and the US, than in India or China. Here, conventional patterns are highly valued.

And how should the office look like to promote creativity and productivity? For most employees, the people around and the atmosphere trigger creativity, whereas productivity is triggered by technology in the office. So, it seems to be a rather human desire to be welcomed and work in a good team supported by sufficient technology to be productive.

What is your dream workplace? Please share your thoughts with us…

Wir setzen unsere Serie fort, basierend auf dem Jahresbericht 2010 von OXYGENZ.com und Johnson Controls über die Generation Y und ihren Arbeitsplatz.

Die Generation Y haben wir Ihnen schon in der ersten Folge vorgestellt. Heute sehen wir uns an, welche Wünsche die Generation Y hat, wenn es um ihren zukünftigen Arbeitsplatz geht.

Die höchste Priorität legt die Generation Y auf Weiterbildung, work-life Balance und die Kollegen. Dies verbindet sie mit dem größten Teil  der anderen Generationen, die ebenfalls work-life Balance als sehr wichtig erachten. Allerdings ist sehr interessant, dass die 36-45 jährigen, die einen großen Teil der Führungskräfte ausmachen, andere Präferenzen haben. Dies sind: Arbeitsinhalte, Bezahlung und Werte. Nun, jetzt wird klar, warum es so schwierig ist, Maßnahmen zur work-life Balance zu implementieren und in der Firmenkultur zu verankern.

Nicht überraschend ist der gewünschte Standort einer Firma. Städtisch oder stadtnah sind hier die Favoriten mit guter Infrastruktur und Anbindung an den öffentlichen Personenverkehr. Dies unterstützt den Wunsch nach work-life Balance, in dem man nicht wertvolle Freizeit auf dem Weg zur Arbeit verliert.

Sehr interessant ist es allerdings, wie die Menschen ihren täglichen Arbeitsweg gerne gestalten: Neben dem Auto ist es auch wichtig, die Firma zu Fuß oder mit dem Fahrrad erreichen zu können. Dies vereint in meinen Augen den Wunsch nach Umweltschutz, Gesundheit (Sport auf dem Arbeitsweg) sowie die steigenden Kosten für Benzin und Energie. Die regionalen Präferenzen sind verschieden: In Indien und den USA ist das Auto das wichtigste Verkehrsmittel, in China der öffentliche Nahverkehr. Trotzdem sollten Firmen ihren Standort so wählen, dass er bequem und sicher mit jeder Art von Verkehrsmittel erreicht werden kann.

Ein gemeinsamer Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten eint mehr als 55% aller Befragten: sie ziehen solche Modelle einer geregelten Arbeitszeit von 8-6, 9-5 oder 7-3 Uhr vor. Allerdings trifft dies im Wesentlichen auf Europa und die USA zu, während feste Arbeitszeiten besonders in China und Indien geschätzt werden.

Zur Steigerung von Produktivität wird von allen Altersgruppen die technologische Ausstattung am Arbeitsplatz genannt, während die Menschen und die Arbeitsatmosphäre entscheidend zur Kreativität beitragen. Es ist offensichtlich ein ur-menschliches Bedürfnis, sich an seinem Arbeitsplatz wohl zu fühlen und eine gute technische Ausstattung zu haben.

Wie sieht Ihr Wunscharbeitsplatz aus? Teilen Sie Ihre Träume mit uns…

The idea behind the workshop is to provide an open and friendly learning environment to promote understanding of Diversity and Inclusion within the Company.  In addition to learning about the legal framework, and behavioural styles attendee’s were encouraged to ask all the ‘difficult’ questions that people sometimes feel too awkward or embarrassed to ask, and they certainly did that!  The facilitator, Sneha Kilhay, was a good match for them though and always had practical and sensible answers.

One delegate thought that the session was a ‘must for all’ while others commented that the workshop was ‘informative and interesting’, ‘thought provoking’, and ‘eye-opening’ and left several of them wanting more!

Diane Humphrey, Diversity and Inclusion Manager, said ‘We had a great team of people at this event, they were eager to learn and participate and we had some fun whilst we were doing it. It was a great morning’s work’.

Markus Dinslacken is Henkel’s new Head of Global Diversity & Inclusion. Dinslacken follows Anke Meier who, after three years of successfully heading this unit, will take up new responsibilities in the company.

The 42-year-old Dinslacken has over ten years’ international experience in various functions in IT and HR management at Henkel in both Germany and the USA.

“Diversity is a key driver of our business success”, says Kasper Rorsted, Chairman of the Henkel Management Board. “We are convinced that diverse teams, that is teams of different nationalities, gender and experience, contribute substantially to better understanding our different markets and further improving our performance.”

Diversity management at Henkel
As expressed in both its Code of Conduct and its Code of Teamwork and Leadership, Henkel is dedicated to diversity and inclusion and is keen to harness the benefits of such an approach for the good of the company. Alongside corporate guidelines that define the framework for all measures implemented in this field worldwide, Henkel has developed a Diversity Cockpit that monitors developments in internationality, gender and age in Henkel’s global structure. Henkel also signed Germany’s “Charta der Vielfalt” (Diversity Charter) in 2007, as a public expression of its commitment in this domain.

Henkel employs around 48,000 people from over 110 nations. More than 80 percent of these work outside of Germany and more than half in emerging countries. Henkel is thus one of the most internationally aligned German companies. In addition, almost 30 percent of the managing positions at Henkel are held by women. In light of this, diversity management has always been an important issue for Henkel and is overseen globally by a centrally managed organizational unit. [DE]

Mit Markus Dinslacken hat Henkel einen neuen Leiter Global Diversity & Inclusion. Dinslacken folgt in dieser Position Anke Meier, die nach über drei Jahren erfolgreicher Tätigkeit neue Aufgaben im Konzern übernehmen wird.

Der 42-jährige Dinslacken verfügt über mehr als zehn Jahre internationale Erfahrung in verschiedenen Funktionen in der IT und im Personalmanagement von Henkel, sowohl in Deutschland als auch in den USA.

„Für uns ist Diversity ein entscheidender Erfolgsfaktor“, betont Kasper Rorsted, Vorstandsvorsitzender von Henkel. „Wir sind überzeugt, dass gemischte Teams, das heißt Teams mit unterschiedlicher Nationalität, Geschlecht und Erfahrung, wesentlich dazu beitragen, unsere Märkte besser zu verstehen und bessere Ergebnisse zu erzielen.“

Henkel beschäftigt weltweit rund 48.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus über 110 Nationen. Über 80 Prozent der Mitarbeiter sind außerhalb Deutschlands tätig und mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeiten in den Wachstumsregionen.
Damit ist Henkel eines der am stärksten international ausgerichteten Unternehmen in Deutschland. Darüber hinaus liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen bei rund 30 Prozent. Vor diesem Hintergrund ist Diversity Management für Henkel seit jeher ein wichtiges Thema und wird von einer zentral geführten Organisationseinheit weltweit gesteuert.

Dreamteam statt Quote-  Warum Firmen heute nicht mehr an einem modernen Diversity Management vorbeikommen.

 Die Unternehmensberatung Roland Berger weist in einer Studie nach, dass eine verbesserte Mitarbeiterbindung durch Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement (Diversity & Inclusion) rund 21 Mrd. Euro an Einsparungen für die deutsche Industrie ermöglicht.

Es wird die These aufgestellt, dass die gegenwärtige Diskussion um eine Frauenquote für verschiedene Führungsebenen nicht weit genug greift: Nur umfassende Vielfalt von Mitarbeitern in allen Ausprägungen (Alter, Geschlecht, Nationalität, Ausbildung, sexuelle Ausrichtung, private Lebensumstände, Religion, etc) ermöglicht es, als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden, die passenden Mitarbeiter zu finden und diese auch langfristig zu binden.

Ein wesentliches Problem bei der Einführung von Diversity & Inclusion ist das mangelnde Bewusstsein der Führungskräfte dafür. Es gibt bei der Einstellung neuer Mitarbeiter das Phänomen des „Self-Cloning“, welches echte Vielfalt verhindert. Während man früher immer diejenigen Mitarbeiter bevorzugt hat, bei denen man ein gutes „Bauchgefühl“ hatte und sich somit sicher fühlte, sollte heutzutage eher das Gefühl der Unsicherheit ein Parameter sein, um mehr Vielfalt anzustreben. Dies natürlich nur unter der Bedingung, dass die Qualifikationskriterien voll erfüllt sind. Vielfalt auf Kosten der Qualität bringt keinen Nutzen. In diesem Punkt ist es wichtig, die Prozesse im Unternehmen kritisch zu beleuchten. So ist es zum Beispiel wichtig, dass Entscheidungen zur Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern von einem möglichst vielfältig besetzten Gremium getroffen werden, um self-cloning so weit wie möglich zu vermeiden. 

Ein anderes wichtiges Element für mehr Vielfalt ist die Unternehmenskultur: Obwohl viele Firmen umfassende Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben, ist deren Nutzung häufig gering, oder diese Angebote sind implizit für Frauen mit Kindern gedacht. Andere Arbeitnehmergruppen befürchten berufliche Nachteile, wenn sie diese Angebote in Anspruch nehmen. So ist in vielen Firmen der Anteil von Männern mit Teilzeit sehr gering, obwohl  diese genauso familiäre Verpflichtung haben und diesen auch gerne nachkommen würden.  Hier  gilt es , mit umfangreicher interner und externe Kommunikation und vor allem durch Vorbilder, einen Kulturwandel herbeizuführen. Die nachfolgenden Generationen von Mitarbeitern, die sogenannte Generation Y, fordert solche Rahmenbedingungen und will sie auch nutzen. Darauf sollten Firmen sich rechtzeitig einstellen; vor allem müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigt werden, die ihre Karrieren noch im Rahmen der klassischen Aufgabenteilung zwischen Mann und Frau gemacht haben. Die impliziten Widerstände können sehr stark sein und einen echten Kulturwandel verhindern.

Durch diese und andere Maßnahmen können Firmen den Talentpool für sich gewinnen und die Mitarbeiter länger bei sich halten. Die Studie rechnet Einsparungen von rd. 10.000 Euro pro Mitarbeiter in dessen gesamten Lebenszyklus vor.

Dream Team instead of Quota: Why companies cannot afford to do without modern Diversity & Inclusion concepts.

The consulting company Roland Berger published a study and proved that a higher level of employee retention, achieved by Diversity & Inclusion management, would enable German Industry to save up to 21 bn Euro.

It is said, that the actual discussion around a women´s quota in management positions does not release the full potential of Diversity: only a comprehensive definition of Diversity, including Gender, Age, Nationality, sexual orientation, Education, Religion and much more), helps to become the “employer of choice” , to attract the best employees and to retain them long-term.

 One essential problem in realizing true Diversity & Inclusion is the unconscious bias of managers, leading to the phenomena of “self-cloning”, when hiring new employees. In former times it was good to hire those people, when we felt comfortable with them. Nowadays we should come out of our comfort zone and hire those, where we do not feel so comfortable, of course only, when the required qualification criteria are fully met. Diversity on cost of quality is no choice. However, this concept requires having a critical look on our processes inside the company. It is important for example, that hiring or promotion decisions are made by a true diverse committee to avoid self-cloning as far as possible.

 Another important measure to benefit from Diversity is the company culture. Even though a lot of companies offer family friendly arrangements, their usage is low, or these offers are targeted implicitly at women with children. This excludes all other employees, who might fear disadvantages in their careers when asking for these offers too. The share of men working part-time is very low in companies. But these men are often fathers too and would like to fulfill their share of family work as well.  To achieve this cultural change, internal and external communication is essential and most importantly role models. The future generations of employees, the so-called Generation Y, wants these offers and uses them. But it is important too, to look at those employees, who made their careers in more traditional sharing of family work between men and women. Their resistance can make it very hard to change the culture. 

Companies, who take these and other measures, have a better chance to use the talent pool and retain their employees longer. The study shows savings of 10.000 Euro per employee during its life cycle within a company.